Was können Inhaber/innen tun, um ihre Nachfolge rechtzeitig vorzubereiten?

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Vier Beispiele für geglückte und für nicht geglückte Nachfolgeregelung

Welches hohe Maß an kritischer Selbstdistanz Inhaber/innen aufzubringen haben, bevor sie

Helmut Benze

ihre Firma an Familienmitglieder übergeben, zeigen die folgenden Beispiele aus meiner Beratungspraxis. Generell wahre ich bei allen Beispielen strikte Diskretion. Meine Darstellung konzentriere ich auf Grundsätzliches und auf allgemein übertragbare Aspekte. Individuelle oder familiäre Gegebenheiten werden durch Kombination mit ähnlichen Konstellationen verfremdet. Den Wunsch der meisten Beratungskunden, in keine direkten Gespräche verwickelt zu werden, respektiere ich. Sie können gleichwohl Orientierung für Ihren Weg gewinnen und Ihre eigene Vorgehensweise an den erfolgreichen Beispielen ausrichten.

Der Ängstliche
Der Inhaber einer wirtschaftlich gesicherten, in der Region als Institution anerkannten Buchhandlung verschleppt die Übergabe an seinen buchhändlerisch sehr gut ausgebildeten Sohn seit Jahren. Das Inhaberehepaar hat sich seinen Rückzug ins Privatleben längst verdient. Der Buchhandlung bekäme trotz der hohen Verdienste des Seniors um Stabilität und exzellentes Image ein Schub Innovation im Rahmen der bewährten Tradition der Firma gut, da sich ein großer Filialist am Ort zu etablieren beginnt.

Warum die Verzögerung? Der Vater befürchtet (grundlos!), dass seine Lebensleistung im Nachhinein entwertet werden könnte. Er hat erkannt, dass sein Sohn einen anderen Kommunikations- und Führungsstil praktizieren wird. Warum erkannte es der Vater so spät?

Ich wurde eingeladen, mit allen Mitarbeitern und zusätzlich mit allen Leitenden Workshops über Verkaufskommunikation, Kundenbegeisterung sowie über Führung abzuhalten. Im Verlaufe der Führungsklausuren nabelte sich der Sohn immer entschiedener vom Vorbild des sehr autoritär führenden Vaters ab. Das hätte er mangels Kenntnissen über andere Führungsstile und auch aus Unsicherheit im Umgang mit Führungswerkzeugen vorher nicht vermocht. Als der Vater überdies wahrnahm, dass die Mitarbeiter – die den Senior uneingeschränkt wertschätzen, ja verehren – den teamorientierten Führungsstil des Juniors bevorzugen, brach der Patriarch die Beratung unter fadenscheinigen Begründungen ab und verschob den gesamten Prozess der Vorbereitung auf den Stabswechsel.

Besonders beunruhigt hatte den Senior überdies, dass die Mitarbeiter bei Planspielen über die strategische Ausrichtung der Firma im schärfer gewordenen Wettbewerb mit großer Eigenständigkeit und nicht mehr darauf fixiert, was der Senior dazu sagen würde, kreative und attraktive Schritte konzipierten.

Gegen den Widerstand seiner Frau und trotz Kontroversen mit dem Sohn blieb der Patriarch bis heute bei seiner Haltung. Seine wiederholten Vertröstungen der Familie und auch mir gegenüber, der Prozess werde „in absehbarer Zeit“ wieder aufgenommen, waren ohne Folge.

Auf die Fortsetzung warten Team und Sohn nunmehr seit vier Jahren. Der beste Zeitpunkt für den Stabswechsel ist verspielt. Die Zeit für eine geordnete und konfliktfreie Übergabe der Nachfolge wird immer knapper. Die Belastungen des Familien- und des Firmenlebens sind längst mit den Händen zu greifen.

Die Angst des Seniors sitzt so tief, dass er sich jeder Einsicht verweigert. So wie ich ihn einschätze, oft wider besseres Wissen. Auch den Wunsch seiner Frau nach einem Coaching, blockt er ab. Nie direkt, immer mit Ausflüchten. Aus Gesprächen mit ihm und aus vertraulichen Mitteilungen seiner Frau kann ich schließen, dass sein zentrales Motiv in der geradezu eifersüchtigen Bewahrung seines Ansehens und in der Angst vor Verlust seines Ranges in der Familiengeschichte liegt.

Ähnliche Motive sind mir in anderen Familienunternehmen begegnet. In einigen Fällen wiederholte der Vater dem Sohn oder der Tochter gegenüber, was ihm durch seine Eltern widerfahren war.

Der Mutige

Diesen Inhaber charakterisiert man am zutreffendsten als Turbochef, als ungeduldigen, Perfektion anstrebenden Macher. Alles zog er an sich. Aufgaben, die er delegiert hatte, übernahm er oft fast umgehend wieder selbst, oder er mischte sich ein. Selbst in Kundengespräche seiner Mitarbeiter. Damit erzog er seine Mitarbeiter zur Rückdelegation. Ein Problem, das alle Chefs, die nicht professionell delegieren und loslassen können, sich selbst und der Firma schaffen.

Wie die meisten Buchhändler teilte er sich gern mit, war bei Kunden, zumal den Prominenten des Ortes, beliebt und leitete daraus ab, nur er könne A-Kunden angemessen bedienen. Im Gegensatz zu seiner Mitteilungsfreude teilte er Entscheidungen selten. Das letzte Wort lag immer bei ihm. Kurz: Er schien ein besonders problematischer Nachfolgeregler zu sein. Sein Sohn hatte denn auch diese Sorge und stellte sich auf eine konfliktreiche Übernahme der Firma ein. Der Sohn war bestens ausgebildet. Was ihm noch fehlte, war eine gründliche Schulung in Menschenführung.

Zwei Jahre vor dem 60. Geburtstag des Inhabers spürte ich eine Veränderung in seinem Verhalten. Wahrscheinlich nahm ich jedoch eine Seite an ihm wahr, die weder Sohn noch Team für möglich gehalten hätten: Der Alleinherrscher lotete in Gesprächen mit mir seinen geordneten Rückzug aus. Er wünschte Führungstraining für seinen Sohn und für alle anderen mit Leitungsaufgaben betrauten Mitarbeiter/innen. Er akzeptierte ausdrücklich, dass andere als die von ihm gelebten Kommunikations- und Führungsstile eingehend referiert, in Workshops auf die Firma übertragen und in einem Führungskodex festgeschrieben wurden.

An allen Begegnungen nahm er teil, verhielt sich wie ein Mitarbeiter und schaffte es, nicht einen seiner Führungsfehler im Nachhinein zu verteidigen. In den Kodex wurden viele Regelungen eingearbeitet, die einer zum Teil totalen Abkehr von seiner Führungspraxis gleichkamen.

Zeitsprung: Seit Jahren genießen die Senioren ihr verdientes Privatleben. Der Vater hat sich bislang noch nie ungefragt zu geschäftlichen Themen geäußert. Er und seine Frau besuchen die Buchhandlung nur, wenn sie zu Veranstaltungen oder Firmenfeiern eingeladen werden.

Nachfolger und Team sind erfolgreich, alle Arbeitsplätze sind gesichert. Die einstmals „regierten“ Mitarbeiter haben sich prächtig entwickelt, der junge Chef hat Zeit und Kraft für die wirklich wesentlichen Führungsaufgaben. Für seine Frau und zwei Kinder bringt er mehr Freiraum auf, als sein Vater es jemals geschafft hat. Die Buchhandlung genießt bei Kunden und bei Verlagen bestes Ansehen. Alle halten den Patriarchen in Ehren. Vieles von dem, was er fachlich eingeführt hat wurde übernommen. Klug und kreativ mit zum Teil sehr originellen Innovationen kombiniert.

Die Eifersüchtigen

Alle Inhaberpaare, die ich in diesem Beispiel zu einem „Vorführpaar“ verschmelze, könnten höchst zufrieden mit ihren unternehmerischen Leistungen sein und ihr Privatleben so ausgiebig genießen, wie der Mutige und seine Frau. Sohn und Schwiegertochter führen das Unternehmern gut. Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung der Mitarbeiter sind höher als unter der Führung der Eltern. Umsatz und Rendite sind gestiegen. Gleichwohl liegt ein Schatten über der Buchhandlung:

Die ständigen Auftritte der Senioren werden von allen als Heimsuchungen erlebt. (Ich habe einen dieser Auftritte im gerade gut besuchten Laden mitbekommen. Mitarbeiter und Kunden waren sichtlich irritiert.) Eifersüchtig auf den Erfolg des Sohnes und der Schwiegertochter demonstrieren die Senioren geradezu zwanghaft (und schwer erträglich), dass dieser Erfolg allein ihnen, den Gründern zu verdanken sei, dass sich der Sohn ohne Förderung der Eltern nicht bewährt hätte, und dass die Schwiegertochter es nur der Duldung des Seniorenpaares verdanke, so frei schalten und walten zu können.

Die Neidischen verkennen völlig, dass die Schwiegertochter eine Bereicherung für das Unternehmen ist und ebenso eigenständig wie professionell wichtige Aufgaben bewältigt. Nicht genug damit: Die Senioren sollen in einem der Ortsvereine geäußert haben, es sei nicht gut, wenn der Sohn eine Eingeheiratete „ohne Not zur Mitunternehmerin“ mache. Die Konflikte der Inhaberfamilie schlagen auf das Unternehmen durch. Viel Kraft und Engagement des jungen Paares und seines Teams werden sinnlos zerrieben.

Die Erbchefs

Als Erbonkel oder –tanten werden Verwandte bezeichnet, denen man in Erwartung größerer Erbanteile mit ausgesuchter Zuvorkommenheit begegnet. Als Erbchefs bezeichne ich für dieses Beispiel Inhaber, die ihr Unternehmen Familienfremden übergeben. Wie in den anderen Lehrgeschichten beruht meine Darstellung aus Verschmelzungen mehrerer ähnlicher Nachfolgeregelungen. Gründe für Übergabe an Familienfremde sind in der Regel Kinderlosigkeit, Desinteresse oder. mangelnde Eignung der eigenen Kinder. Bereits bei der Einstellung von Mitarbeitern wählten die Inhaber mit besonderer Sorgfalt aus. (Einige führten auf meinen Rat hin eine regelrechte Potentialanalyse durch, um vornehmlich die Führungseigenschaften ins Auge gefasster Nachfolger/innen zu erkennen und rechtzeitig fördern zu können. Den meisten Inhaberpaaren gelang es sogar, potentielle Nachfolger aufzubauen, ohne andere Mitarbeiter zu benachteiligen.)

Mit zunehmender Weiterentwicklung des potentiellen Nachfolgers steigerten die Erbchefs die Ansprüche an Eigenverantwortung und Nachweise hoher buchhändlerischer Kompetenz. So wuchsen bei dem jungen Menschen das Selbstvertrauen und die messbare Fähigkeit, die Buchhandlung als wirtschaftliche und als soziale Organisation zu führen.

Die Inhaber definierten eine Erfolgsbeteiligung für alle Mitarbeiter, bereiteten zur richtigen Zeit das Team auf die Stabsübergabe vor und zogen sich zum langfristig geplanten Termin aus dem Unternehmen zurück. Die üblichen vertraglichen Regelungen referiere ich in anderem Zusammenhang. Einige Besonderheiten (aller mir bekannten ähnlichen Beispiele) hebe ich jedoch hier hervor: Die Senioren verzichteten auf jegliche ungefragte direkte oder indirekte Einmischung, erklärten sich jedoch zur Beratung bereit, falls der Erbe sie wünsche. Der Juniorchef sollte noch drei Jahre lang externe Beratung nutzen und in ein detailliert festgelegtes Fortbildungsprogramm für die Mitarbeiter investieren. Ein neues der Tradition des Unternehmens verpflichtetes CI mit verbindlichen Kodizes sowohl für den Umgang des Teams untereinander als auch mit Kunden und Verlagen wurde vom Tag des Führungswechsels an Bestandteil aller Mitarbeiterverträge. Diese Kodizes sind auch heute noch in aktualisierte Form Grundlage des Miteinanders und jeder Neueinstellung.

Die Buchhandlungen dieses Typs von Nachfolgeregelung zählen zu den erfolgreichsten unter vergleichbaren Unternehmen. Der entspannte Lebensherbst der ursprünglichen Inhaber ist wirtschaftlich bestens gesichert. Zukunft und Arbeitsplätze der Mitarbeiter auch Orientierung, und Anregungen aus diesen vier Beispielen liegen auf der Hand. Weitere Beobachtungen und Empfehlungen gebe ich gern im direkten Gespräch.

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Kurzcharakteristik von Familienunternehmen und ihrer großen Bedeutung für die deutsche Wirtschaft und Gesellschaft

Nachfolgeregelungen werden oft unmittelbar oder indirekt durch eine familienfremde – um nicht zu sagen familienfeindliche Wirtschaftspolitik erschwert. Einem Familienunternehmen gegenüber mit negativen Vorurteilen oder Ignoranz belastete öffentliche Meinung trägt zusätzlich dazu bei, dass sich Inhaberfamilien mehr Problemen gegenüber sehen, als die Nachfolgeregelung bereits mit sich bringt. Man könnte fast meinen, dem Standort Deutschland gehe es zu gut. Anders ist kaum zu erklären, wie gering die Unterstützung für Familienunternehmen ist. Kaum nachzuvollziehen angesichts der Tatsache, dass zwischen 80 und 85% aller deutschen Unternehmen Familienbetriebe sind. Diese Werte schöpfende Mehrheit der in Deutschland agierenden Unternehmen erfüllen im allgemeinen folgende Kriterien:

-> Sie werden von Inhabern geführt.
-> Die Inhaber oder ihre Familien halten alle oder die Mehrheit der Geschäftsanteile.
-> Inhaber / Familie haften oft uneingeschränkt mit ihrem geschäftlichen und mit ihrem privaten Eigentum.
-> Die Inhaber erwirtschaften ihren und ihrer Familien Lebensunterhalt sowie die Ausbildung ihrer Kinder oft zu 100% mit dem Unternehmen.
-> Die in der Mehrzahl kleinen bis kleinsten Betriebe – wie z. B. die meisten Buchhandlungen im deutschsprachigen Raum – leisten darüber hinaus Bemerkenswertes: Sie zeichnen sich durch ein Höchstmaß an sozialer Verantwortung und familien- sowie frauenfreundlichen Sensibilität und Flexibilität aus. U. a. dadurch, dass sie mit zum Teil erheblichem persönlichen und organisatorischen Aufwand Teilzeitstellen ermöglichen, die nicht immer allein aus wirtschaftlichen Zwängen heraus gehalten und den sich wandelnden Bedürfnissen berufstätiger Mütter angepasst werden.
-> Ohne inhabergeführte Familienunternehmen gegen anders verfasste Großbetriebe oder international agierende Gesellschaften ausspielen zu wollen, hebe ich abschließend hervor, dass Inhaberchefs sich für ihre Mitarbeiter und deren Arbeitsplätze sehr oft auf vorbildliche Art und Weise verpflichtet fühlen.

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Anregungen für umfassende und vor allem die Familiendynamik einbeziehende Beratung

Nach meiner Kenntnis beginnen viele Inhaber zu spät mit der systematischen Planung der Nachfolge. Oft wird auch eine zu eindimensionale Beratung in Anspruch genommen. Aus Furcht, Familienkonflikte offen legen zu müssen, setzen manche Inhaber auf eine rein betriebswirtschaftliche Konsultation. Das ist problematisch, denn betriebswirtschaftliche Erkenntnisse (bei aller ihrer großen Bedeutung) oder perfekt wirkende Managementlehren lassen sich selten wortwörtlich auf Familienunternehmen übertragen. Wird nämlich die jeweils spezielle Familiendynamik ausgeblendet, setzen die hoch wirksamen Familiendrehbücher guten Rat und bewährte betriebswirtschaftliche Rezepte außer Kraft.

Familiäre Konflikte absorbieren für die Übergabe erforderliche Zeit und Konzentration. Oft belasten sie darüber hinaus direkt oder indirekt das Betriebsklima. Die Mitarbeiter werden genötigt, Partei zu ergreifen, das führt zu Polarisierungen im Team. Irritationen, ja, Intrigen können so ein Unternehmen zum Invaliden machen, der ausgerechnet in der schwierigen Phase eines Führungswechsels nicht mehr mit dem Wettbewerb Schritt halten kann.

Was die Nachfolgeplanung erleichtert?
-> Gründliche Stärke-Schwächen-Analyse der Familie und ein verbindliches Drehbuch für den konstruktiven Umgang mit Meinungsverschiedenheiten.
-> Betriebswirtschaftliche und rechtliche Beratung, die immer die familiären Konstellationen einbezieht und Mediation zu leisten vermag.
-> Frühzeitige Stärkung von Bereitschaft und Fähigkeit der Inhaber zum wirklichen Loslassen.
-> Reflektion des Umgangs der deutschen Gesellschaft und Politik mit. inhabergeführten Familienunternehmen und Abbau von Ängsten die Inhaber daraus entwickeln könnten.

Für inhabergeführte Buchhandlungen und Verlage bieten die Fachausschüsse, wie z. B. der SoA, überhaupt die Dach- und Landesverbände, sehr gute Beratung oder Hinweise auf vielfach seit Jahren bewährte buchhändlerische Fachberater. Auch die Einkaufs- und Marketinggenossenschaften wie BRANION und LG-Buch leisten gute Arbeit in der Beratung für Nachfolgeregelungen.

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Empfehlung des aktuellsten und besten Buches zu Thema, „Wie Familienunternehmen die Zukunft meistern können“

Denjenigen Kolleginnen und Kollegen, die sich zunächst privat auf eine umfassende Beratung vorbereiten wollen oder die aus oben genannten und anderen Gründen keine Beratung planen, empfehle ich uneingeschränkt das zur Zeit nicht nur aktuellste, sondern inhaltlich und sprachlich beste Buch, dessen Titel programmatisch ist. Die Autoren Claudia und Hans-Günther Schlembach lösen ein, was der Titel verspricht:

Wie Familienunternehmen die Zukunft meistern können
Stärken nutzen, Schwächen ausgleichen und Nachfolge sichern
ISBN 3-589-23611-6, Cornelsen Verlag 2004

Das Autorenpaar weiß besonders gut worüber es schreibt, und wie der Stoff angenehm lesbar, sehr gut verständlich sowie in doppelter Hinsicht anschaulich zu vermitteln ist. Mehr als 50 Abbildungen und Tabellen sowie über 25 Fallbeispiele aus verschiedenen Branchen verdeutlichen Zusammenhänge und Abläufe. Der Anhang mit Link- und Literaturempfehlungen sowie ein detailliertes Sachregister machen das 260-Seiten-Buch zum Werkzeug, dem man die gute Werkstatt Seite für Seite anmerkt:

Das Autorenpaar hat Erfahrungen als Berater und Trainer, es führt die Geschäfte im BUS-Netzwerk, das seit Jahrzehnten Familienunternehmen berät und betreut. www.bus-netzwerk.de / Email: info@bus-netzwerk.de

Das Buch ist in drei Hauptabschnitte gegliedert, die ich so zusammenfasse:

I Was macht das Familiäre an Familienbetrieben aus?
Wodurch zeichnen sich Familienunternehmen aus und wo liegen deren besondere Herausforderungen und Probleme?
II Welche Führungs- und Managementaufgaben haben Familienunternehmen zu bewältigen?
Wie werden z. B. strategische Ausrichtung über Dienstleistungen oder Produkte, IT-Einsatz oder Kontrolle und Controlling am besten angepackt? (In diesem Abschnitt gelingt es den Autoren nicht nur sofort nachvollziehbare Einsichten und Erfahrungen, sondern auch Kompetenzen zu vermitteln.)
III Welche Gestaltungsspielräume haben Inhaber und wie können sie diese ausfüllen?
Welche Chancen und Risiken liegen in der partnerschaftlichen Unternehmensführung?
Wie lassen sich gemeinsames Leben und gemeinsames Arbeiten vereinen?
Wie kann Konfrontation in tragfähige Kooperation umgewandelt werden?
Wie können Bestand und Erfolg des Unternehmens über Generationen hinweg gewährleistet werden? Was zeichnet gute Nachfolgeregelungen aus?

Viel Erfolg bei Ihren Schritten zur Nachfolgeregelung!
Helmut Benze
[Telefon
: 0049 (0) 621-41 49 74 / Email: helmut.benze@t-online.de

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