Sabine Kahl: „Wohin mit dem Vertrieb? – 
Ein Plädoyer für die Ausgliederung“

bild(m, 36555)Thema im aktuellen BuchMarkt-Märzheft ist Sabine Kahls Plädoyer „Wohin mit dem Vertrieb?“ zur aktuellen Vertriebssituation der Verlage. 
Sie begründet, warum es für Verlage richtig sei, den Vertrieb auszugliedern.

Der Hintergrund: Die Vertriebslandschaft für Verlage hat sich in den vergangenen 20 Jahren massiv verändert und die verschiedenen Handelspartner fordern von der Vertriebsabteilung eines Verlages sehr individuelle Betreuungskonzepte. Hier lesen Sier den kompletten Beitrag:

„Die Vertriebslandschaft für Verlage hat sich in den vergangenen 20 Jahren massiv verändert: Der stationäre Handel wurde aufgespalten in die Filialisten und den Flächenbuchhandel. Neben den klassischen Versender ist der Onlinehandel getreten, und mit der neuen Produktform E-Book sind zusätzliche Vertriebskanäle entstanden. Das VLB wird via ONIX-Schnittstellen bewirtschaftet und die Zeit der gedruckten Vorschauen könnte sich dem Ende zuneigen.

Sabine Kahl

Das heißt aber auch: Die verschiedenen Handelspartner fordern von der Vertriebsabteilung eines Verlages sehr individuelle Betreuungskonzepte – und damit verbunden einen hohen personellen Aufwand ein: Konferenzen und Vorschauen müssen stattfinden, Jahresgespräche und Listungstermine müssen vor- und nachbereitet werden, POS-Maßnahmen wollen verhandelt und umgesetzt werden und zudem wird erwartet, dass die Datenpflege „bitte“ immer auf dem aktuellsten Stand ist.

Aber ist das mit den bisherigen Konstruktionen zu leisten? Wie sieht es denn wirklich in vielen Vertriebsabteilungen aus? Oft genug sind es neben den Vertretern ein oder zwei Allrounder, die diesen Berg von To-dos mit den saisonalen Peaks im Genick abarbeiten müssen, unterstützt von Praktikanten, Volontären oder Azubis.

Die Frage also: Verlage geben heute aus Kapazitäts- und/oder Kostengründen Herstellung, Lektorat oder Presse-Aufgaben in externe, professionelle Hände – warum nicht auch den Vertrieb?

Was kann ein externer Vertriebsdienstleister für den Verlag tun?
Die Attraktion eines externen Vertriebsdienstleisters liegt in den Synergien, also der Bündelung von Aktivitäten für mehrere Partner. Was heißt: Eine Konferenz, 
ein Vorschau-Versand, ein Jahresgespräch, eine Listung für alle Verlage; die Liste der Vorteile könnte leicht verlängert werden.

Die Verlagspartner eines Vertriebsdienstleisters müssen deshalb aber eine Reihe von Spielregeln akzeptieren und praktizieren. Dabei geht es in erster Linie um gemeinsame Termine, die eingehalten werden müssen. Es wird deshalb für den Verlag erforderlich, eine Vielzahl von Prozessen und Abläufen kritisch anzusehen und die Verantwortlichkeiten oder Terminplanungen hierfür anzupassen.

Das ist ein mitunter sehr lehrreicher Prozess. Aber nur mit klaren Verantwortlichkeiten im Verlag kann dann auch ein externer Dienstleister klar beauftragt werden.

Die Logistik oder 
das Backoffice
Die Aufgabenstellung für einen externen Vertriebsdienstleister lässt sich grob in die Bereiche Logistik und Verkauf aufteilen. Betrachten wir hier beispielsweise den Markt für einen Publikumsverlag:
Mit der koordinierten Steuerung der Auslieferung lassen sich die Logistik-Kosten des Verlages in jedem Fall optimieren. Aktuelle Disposition und Stammdatenpflege, ONIX-Meldungen an alle Datenbanken etc. sind für den Vertriebsdienstleister die Voraussetzung für den Erfolg.
Daneben steht die Beantwortung von Anfragen aller Art, die aus dem Handel auf allen erdenklichen Kanälen anlanden, die Organisation von Veranstaltungen und Büchertischen, der Versand von Lese-Exemplaren und nicht zuletzt zwei Mal im Jahr der kostengünstig gebündelte Versand der Vorschauen.
Diese Aufgaben fallen unabhängig vom Umsatz an und werden deshalb vom Vertriebsdienstleister kalkuliert und berechnet.

Der Verkauf oder das Frontoffice – und was sich verändert hat
Das weite Feld von unabhängigen, teils spezialisierten, engagierten, aber auch nicht selten sehr „individuellen“ Händlern wird in der Regel von den regional ansässigen (freien) Handelsvertretern betreut. Sie werden umsatzabhängig bezahlt. Das führt dazu, dass die Verlage in der Regel versuchen, die Zahl der betreuten Kunden mit verschiedenen Qualitäts- und Wirtschaftlichkeitsrechnungen einzugrenzen.

Ein Vertriebsdienstleister kann eine angemessene telefonische Betreuung dieser kleineren Kunden gewährleisten und somit den Kundenkreis sogar ausbauen.

Für die Betreuung des relativ stabilen Mittelfeldes im stationären Handel mit inzwischen strukturierten Einkaufsprozessen braucht es aber die Gespräche der Vertreter vor Ort – was erforderlich macht, dass der Vertrieb eine regelmäßige Versorgung mit aktuellen Verkaufs- und Umsatzzahlen sowie rechtzeitige Vereinbarungen von gemeinsamen Marketing-Aktivitäten ermöglicht.

Die reduzierten, aber noch immer immensen Flächen bei den Groß-Filialisten erfordern dagegen eine eigene, zeitlich wie inhaltlich sehr aufwendige Betreuung durch einen geschulten Key Accounter.
Das führt dazu, dass kleinere Verlage bei diesen Groß-Filialisten oft gar nicht stattfinden – aus Kapazitätsgründen.

Und der Zwischenbuchhandel stellt auch besondere Anforderungen an den Vertrieb, denn er hat neben seiner kurzfristigen Versorgungsaufgabe in den letzten Jahren eigene Systeme für die Betreuung kleiner und kleinster Kunden etabliert (z.B. Themen-Pakete, ANABEL etc.), die aktiv bewirtschaftet werden müssen.
Bei den Versendern hat das klassische Katalog-Geschäft gegenüber dem Online-Versand zwar erheblich verloren, aber noch ist Weltbild aktiv und steht mit seinen Katalogen für Millionen Kundenkontakte und entsprechenden Umsatz. Vor allem aber der (Umsatz-)Gigant Amazon erfordert eine intensive und ganzjährige Betreuung durch einen Key Accounter.

Je nach Struktur der Programme sind Bahnhofsbuchhandel und Rackjobber wichtige Vertriebskanäle, die ebenfalls mit Listungen und Jahresgesprächen viel Engagement seitens des Vertriebs einfordern.
Neu hinzugekommen ist der wachsende E-Book-Umsatz, der in vielen Publikumsverlagen tatsächlich längst die Schwelle von 15 Prozent Umsatzanteil erreicht hat. Hier sind zwar nur eine Handvoll Vertriebspartner zu betreuen, aber die Komplexität des Geschäftes (auch in den Verlag hinein) und die wachsende Bedeutung bedarf der qualifizierten Manpower.

Die Ergebnisse seiner Aktivitäten dokumentiert der Vertriebsdienstleister in standardisierten und individuellen Auswertungen und regelmäßigen Berichten der Verkäufer an seinen Verlagspartner.

Aber das Schönste kommt zum Schluss:
Die Verkaufsaktivitäten werden mit dem Vertriebsdienstleister nach Ergebnis abgerechnet!!! Das freut den Verlag, der im Erfolgsfall gerne zahlt und spornt den Vertriebsdienstleister an, mit seinen Verlagen immer wieder um das beste Programm zu ringen.

Welchen Nutzen bietet ein Vertriebsdienstleister für den Handel?
Was nützt die schönste Kostenoptimierung im Verlag, wenn sie dem Kunden nicht gefällt? Die Logistik unserer Branche ist heute sehr ausgefeilt, dennoch beklagen die Händler Jahr für Jahr die kostspieligen Kleinsendungen und die Unübersichtlichkeit der Konditionenmodelle. Ganz zu schweigen von dem steten Ringen um Aktualität und inhaltliche Kompetenz, die durch Vertreterbesuche und Vorschauen oft nicht ausreichend vermittelt werden kann.

Ein Vertriebsdienstleister kann hier für erhebliche Vereinfachung und Verbesserung der Bedingungen für den Handel sorgen:
Voraussetzung ist die gemeinsame Auslieferung, in der alle Verlage des Vertriebsdienstleisters unter einem Dach agieren. So lassen sich über die gemeinsame Rechnung die Aktivitäten aller angeschlossenen Verlage bündeln (vereinfacht die Buchhaltung) und gemeinsame Auslieferungstermine reduzieren die Transportkosten für den Händler.

Auf den gebündelten Vorschau-Versand folgt der Besuch des Vertreters, der im Idealfall alle Verlage des Vertriebsdienstleisters in seiner Tasche führt – ein zentraler Ansprechpartner für den Handel, der seinerseits für alle Fragen seinen zentralen Vertriebsdienstleister im Hintergrund weiß.
Ein gebündelter Newsletter vom Vertriebsdienstleister, mit dem die Hinweise auf aktuelle Aktivitäten und Medienresonanz gezielt und dosiert an die verschiedenen Handelspartner verschickt werden, hilft dem Handel, im täglichen Dschungel den Überblick nicht zu verlieren.

Bewährt haben sich im Markt bereits Vertriebsdienstleister, deren Verlage unter ein thematisches Dach passen – wie etwa der Kinderbuch-Vertrieb, den Rudolf Frankl bei dtv aufgebaut hat, die Artfolio Kooperation von Juliane Seyfahrt oder die Aurora-Vertriebskooperation von Alexander Herrmann. Juline Seyfahrt: „Der wahre Egoist kooperiert: Bei unserer Arbeit geht es um Bedarfsbündelung für den Händler und das Denken aus Sicht unserer Kunden. Parallel dazu lassen sich zahlreiche Kosten- und Synergieeffekte auf Verlagsseite nutzen, die nur durch Kooperation möglich sind.“ Aus dieser Kompetenz-Bündelung entsteht für den Handel eine Attraktion und damit eine Chance für den Verlag.

Alexander Herrmann
Juliane Seyfarth

Verbessert der Vertriebsdienstleister die Sicht auf den Markt?

„Wir verlieren den Kontakt zum Markt“ ist die laute Sorge aus allen Verlagsbereichen, wenn man die Ausgliederung des Vertriebes in Betracht zieht. Ist das wirklich so?

Der „Kontakt zum Markt“ bedeutet oft, situative Gespräche mit den Lieblings-Vertretern oder Vertriebs-Mitarbeitern zu führen, die kritisch oder wohlwollend ihr persönliches, oft sehr kenntnisreiches Urteil zu Programm- und Titel-Fragen formulieren.

In diesen Diskussionen sind die Verkäufer (Vertriebler und Vertreter), also „das Sprachrohr des Marktes“, immer wieder gefährdet, aus der Stimme der zuletzt gehörten Buchhändler oder dem persönlichen Eindruck ein pauschales „Der Markt will …“ zu machen.

Gespräche zwischen Programm, Marketing und Vertrieb könnten also sachlicher und koordinierter verlaufen. Sichtung und Analyse der wöchentlichen GfK-Zahlen sind ein erster, aber auch kostenintensiver Schritt, den viele Verlage sich nicht leisten können. Hier kann der Vertriebsdienstleister für seine Verlage eine angemessene Lösung verhandeln und anbieten.

Die systematische Überprüfung von geplanten und erzielten Titel-Ergebnissen sind echte Zeitfresser, aber eine lohnende Investition. Vor allem, wenn Programm und Marketing aus ihren Blickwinkeln mitwirken. Hier fließt das qualifizierte Feedback vor allem der Key Accounter des Vertriebsdienstleisters ein. Auf dieser Basis gewinnen Gespräche zwischen Verkäufern, Programm und Marketing an Argumentationskraft. Und zusätzlich entwickeln beide Partner gemeinsame Zielvorstellungen. Diese Gespräche finden zu definierten Zeitpunkten statt und nicht zufällig in der Kaffeeküche.

Mit strukturierter Kommunikation also, in die alle Verkäufer, Programm und Marketing eingebunden sind, kann die Furcht vor fehlender Markt-Resonanz schnell behoben werden.

Fazit:
Der externe Vertriebsdienstleister ist für den Verlag ein im Wesentlichen umsatzabhängiger Kostenblock.
Er hat ein vitales Interesse daran, die Umsätze im Sinne seiner Verlage (und seiner eigenen Wirtschaftlichkeit) zu entwickeln und zu optimieren.
Seine Koordination der Logistik sorgt für maximale Kostenersparnis beim Handel.
Seine ausreichenden und kompetenten Ressourcen für die Betreuung der unterschiedlichen Handelspartner sind gleichzeitig Garant für einen qualifizierten Austausch zwischen Handel und Verlag.

Was muss der Verlag 
also tun?
Allzu oft ist der Vertrieb die Abteilung, in der kleine oder große unvorhergesehene Probleme aus allen Abteilungen aufgefangen und gelöst werden müssen. Schließlich ist der Vertrieb das Tor zum Handel und „verantwortlich“ für den Umsatz des Verlages. Egal, ob die Herstellung zu spät anliefert, das Cover doch ganz anders als besprochen aussieht, der Ladenpreis in letzter Minute geändert wurde – der Vertrieb muss es in Richtung Handel geradebiegen.

Das ist für den Vertriebsdienstleister eine große Herausforderung, weshalb er bei seinen Verlagen die Einhaltung der Spielregeln einfordert. Die daraus resultierende Zuverlässigkeit schätzt wiederum der Handel sehr.

Und was muss geklärt werden?
Es muss geklärt und entschieden werden, welche Prozesse zukünftig im Verlag abgebildet werden sollen oder müssen:

Die Titel-Datenbank inkl. Warengruppe und Metadaten sind kostbares Verlags-Eigentum und gehören nicht in externe Hände.
Wer sorgt für die koordinierte Information des Vertriebsdienstleisters?
Wie müssen Terminpläne (Konferenzen, Auslieferungstermine) mit dem Vertriebsdienstleister abgestimmt werden?
Welche Personen aus dem bestehenden Team können diese und ggfs. andere neu definierte Aufgaben wahrnehmen?

Komplexer sind die Fragen zur Aufstellung des Verkaufsteams:
Sollen die freien Handelsvertreter weiter direkt an den Verlag angebunden sein? Welche Bedeutung hat der Verlag in der Tasche des Vertreters und wie effektiv und zuverlässig werden vereinbarte Maßnahmen umgesetzt? Wäre der Vertriebsdienstleister als Vertragspartner, der gegenüber dem Vertreter eine Reihe von Verlagen bündelt, gewichtiger?

Sollen eventuell nur die Key-Account-Aufgaben von einem externen Vertriebsdienstleister erfüllt werden, wie das etwa 
(s. BuchMarkt 10/2014) Alexander Elspas oder Uli Deurer erfolgreich praktizieren? Wie wird dabei sichergestellt, dass das notwendige Zusammenspiel von Key Account und Vertretern reibungslos erfolgt?
Veränderungen von bestehenden Strukturen kosten in der Regel Geld. Abfindungen und Ausgleichsforderungen können sich schnell zu einem Batzen addieren, den wohl nur wenige Verlage „in den Rückstellungen“ haben.

Dazu kommt, dass wertvolle persönliche, oftmals langjährige Bindungen in Frage gestellt und eventuell auch formal beendet werden müssen. Das ist eine große emotionale Belastung.
Deshalb sollte man seine Planung für eine Veränderung langfristig erstellen: Wo ergeben sich z.B. „natürliche“ Veränderungen, die man nutzen kann. Wie kann man ggfs. in modularen Einzelschritten die Ausgliederung zum Vertriebsdienstleister bewerkstelligen?

Und es gilt, zusätzlich eine Menge „indirekter Kosten“ in die Überlegung für oder gegen einen Vertriebsdienstleister einzustellen:
Reisekosten des Vertriebes zu Listungen und Jahresgesprächen
Portokosten für den Vorschau-Versand
Logistik-Kosten der Auslieferung
Zugang zu GfK-Zahlen
Konferenz-Kosten

All diese Kalkulationen und Berechnungen werden dennoch zeigen, dass es kurzfristig für den Verlag vermutlich nicht zu einer Ersparnis kommt, der Spar-Effekt sich erst im zweiten, vielleicht auch erst im dritten Jahr in vollem Umfang zeigt. Dann aber umso deutlicher.

Die Optionen für 
die Zukunft
Deshalb meine ich, dass weitsichtige Unternehmer, Verleger und Kaufleute gut daran tun, diese Option heute sorgfältig und ergebnisoffen zu prüfen. Die stationären Märkte werden weiter schrumpfen, aber gewiss nicht verschwinden. In welchem Verhältnis Print- und E-Book-Umsätze am Ende zueinander stehen, ist noch nicht ausgemacht. Und welche neuen Optionen die Zukunft bereithält, ist völlig offen. Flexibilität und vertriebliche Qualität ist deshalb das Gebot der Stunde.

Gerade kleinere oder junge Verlage, die gute Ideen und ein Profil haben, die eine klare Strategie verfolgen und der Zukunft neugierig, aufmerksam und voller Tatendrang entgegensehen, werden ihre Chancen mit einem professionellen Vertriebsdienstleister verbessern können.
Sie können sich dann darauf konzentrieren, ihre entscheidenen Aufgaben zu lösen: Das Entdecken und Entwickeln von Inhalten!

Sabine Kahl, bis Ende 2014 Geschäftsführerin der von ihr aufgebauten Vertriebskooperation VBMV (der Zusammenschluss der Verlagsgruppen Aufbau, Ueberreuter und Lappan) beschreibt hier, wie sich die Vertriebslandschaft in den letzten Jahren verändert hat und wie Verlage heute auf diese neuen Aufgabenstellungen reagieren („müssen“). Ein Praxisbericht, der dem stationären Buchhandel aber auch deutlich aufzeigt, welche Rolle er im Markt heute noch spielt.

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Nadine Lettke
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