- Start mit Bravour

Man kann die brillante Reaktion des Neuen noch besser würdigen, wenn man weiß, dass dieser Buchhändler sich als Lehrling u. a. durch heftige Impulsivität, schnelle Gekränktheit und gelegentlich verletzende Reaktionen im Umgang mit Kollegen und Kunden „auszeichnete“.

Allerdings nur während der ersten Hälfte des ersten Lehrjahres. Als nämlich seine Lehrherrin eine dieser Unbeherrschtheiten miterlebte, nahm sie ihn zur Seite und verordnete ihm ein Selbsttraining in gewinnender Kommunikation. Innerhalb von zwei Monaten hatte er u. a. Miteinander reden von Schulze Thun zu studieren und Selbstvereinbarungen vorzulegen, wie er künftig mit Kollegen und Kunden umgehen werde. Diese Maßnahme und das Vorbild der Chefin wurden zu Schlüsselerlebnissen für den Neuen.

So hatte er gründlich gelernt und zunehmend mit Erfolg praktiziert, seine Emotionen in den Griff zu bekommen. Eine Gesprächs- und Verkaufs-Situation stets vom Ziel, vom gewünschten Ergebnis her zu steuern Enttäuschungen nicht als persönliche Niederlage sondern als Herausforderung zu begreifen. Herausforderung, mit Respekt vor dem Gegenüber und dem eignen Ansehen, einen Weg des Ausgleichs, mindestens aber des verbindlichen Abfederns zu finden. Je häufiger ihm das gelang, ohne dass er in der Sache zu weit gehende Zugeständnisse machen musste, desto professioneller ging er mit komplizierten Situationen und schwierigen Menschen um.

An jenem Abend, als sein Chef ihm die Rede raubte, raubte er ihm nicht die Worte und vor allem nicht die Fassung. Der Neue sah in der neuen Stelle die Chance seiner Berufslaufbahn. Ihn hatten die Buchhandlung, das Team, der Standort und nicht zuletzt auch die wohlwollende Aufnahme der Eigentümerfamilie ermutigt, sich mit dem hochgradig dominanten und oft egoman agierende Alten einzulassen. Darüber hinaus war der Vertrag, der beider Zusammenarbeit besiegelte, sehr vorteilhaft. So etwas setzt man nicht in überraschend enttäuschenden dreißig Minuten aufs Spiel.

Nach anfänglicher Befremdung, nach Wellen von Verärgerung und zorniger Enttäuschung fing sich der Neue, besann sich auf seine Stärken sowie auf die großartigen Aussichten seiner neuen Aufgabe. Er gewann der Situation jene produktive Spannung und belebende Neugier ab, auf die man sich einlassen sollte, wenn es nicht um Sein oder Nichtsein geht. Sondern allein um eine Stellung. Oder eine andere.

Die andere Stellung fand er nach acht Jahren. Solange dauerte das Auf und Ab der Zusammenarbeit mit dem Alten, der sich zuweilen wie verabredet zurückzog, dann aber wieder einmischte, der zuweilen überraschende Einsicht sowie Beweise bester Kooperation zeigte und dann wieder binnen Minuten durch egomanische Ausfälle wegfegte, was gemeinsam erarbeitet, erkämpft und geregelt worden war.

Als des Neuen Selbstachtung unterspült zu werden drohte, als das Verhalten des Alten jegliche Dämme der Vernunft und Brücken des Ausgleichs immer wieder einriss, stellte der Neue ein Ultimatum.

Das Team war einhellig auf der Seite des Neuen. Als er ging, waren alle traurig.
Geradezu verzweifelt hatten die Kinder des Alten den Machtkampf miterlebt und mitgelitten. Sie hatten den Neuen nicht allein als Garanten der gesicherten wirtschaftlichen Zukunft der Buchhandlung begrüßt und von Jahr zu Jahr mehr schätzen gelernt. Vielmehr hatten sie von ihm gelernt, ihre konfliktträchtige Doppelrolle als Geschwister und Gesellschafter zu begreifen. Seine Art Konflikte anzugehen und dabei Persönliches und Emotionen von der Sache zu trennen, hatte ihnen geholfen. Geschwisterkämpfe aus der Gesellschafteragenda herauszuhalten.