Cheftreff... 23.11.2006 12:35

...mit Helmut Benze: Wie Sie erfolgreich Änderungen auf den Weg bringen

Bei einer Umfrage unter den etwa zweihundert Mitarbeitern eines Buchhandelsfilialisten wurde jedes der drei folgenden Zitate als zutreffend und befolgenswert aufgenommen.

„Der Wechsel allein ist das Beständige.“
„Handel ist Wandel.“
„Wer nicht besser werden will, hat aufgehört, gut zu sein.“ Die große Mehrheit der Befragten bekundete ihre grundsätzliche „selbstverständliche“ Bereitschaft zu Änderungen, Wandel und Aufbruch:

Werden jedoch in einem Unternehmen tatsächlich Änderungen angekündigt, sind Skeptiker und diejenigen, die schweigend abtauchen oder zum Widerstand aufrufen oft in der Mehrheit. Ganz zu schweigen von denjenigen, die es vorziehen, im Hintergrund Fäden gegen jegliche Änderung zu ziehen.

Ein gewisses Maß an Zurückhaltung und Widerstand ist zu verstehen. Es muss ernst genommen werden. Je ungewisser Risiken und Erfolg einschneidender Änderungen sind, desto verständlicher ist die Scheu vieler Mitarbeiter, sich für Änderungen zu öffnen oder gar zu begeistern.

Für Leitende aller Unternehmensgrößen sind Änderungsprozesse
eine der Herausforderungen. Am Beispiel der jungen Erben eines Unternehmens der Buchbranche will ich - in Auszügen - darstellen, welche Vorgehensweisen und vor allem welche Einstellungen der Inhaber zum Erfolg geführt haben.

Die Ausgangslage:
> Der Betrieb (insgesamt etwa 150 Mitarbeiter), eine Buchbinderei mit angeschlossenen Buchhandlungen und einem Direktvertrieb für hochwertige Reprinteditionen wies neben vielen Stärken (u. a. recht gute technische Ausstattung, gut gelegene und ordentlich eingerichtete Buchhandlungen – in eigenen Immobilien - mit ca. 40% Büro- und Papeteriesortiment, einem kleinen Stamm treuer Bindereikunden, die 70% des Auftragsvolumens sicherten) auch beträchtliche Defizite auf.

> Die Unternehmenskultur war geprägt von den karitativ - patriarchalischen Eltern.

> Altgediente Abteilungsleiter dominierten.

> Die Verbindungen zu den wichtigsten Kunden liefen ausschließlich über einen kleinen Kreis tüchtiger Außendienstler, die ihre Verkaufsgebiete wie Erbhöfe betrieben und eine Art Club bildeten. Das Unternehmen bekam Aufträge, jedoch kaum Informationen.

> Systematisch und strategisch angelegte Einkaufs- und Absatzpolitik sowie aktives Verkaufen (in den Buchhandlungen) waren Fremdwörter.

> Das Unternehmens- und Qualitätsimage der Firma war nur den wenigen, wichtigen Stammkunden Grund genug, loyal zu bleiben.
Bekanntheitsgrad und Attraktivität für potentielle neue Kunden
waren gering. Das galt auch für die Buchhandlungen.

Die ersten Schritte zum Wandel:
> Die drei gleichberechtigten Erben, die als Kinder und junge Leute oft heftig gestritten und um die Anerkennung der Eltern gebuhlt hatten, erarbeiteten unter externer Moderation eine detaillierte „Innere Geschäftsordnung“. Zuständigkeiten und Entscheidungslinien wurden geregelt.

> Der Umgang miteinander wurde in einem Umgangs- und Kommunikations-Kodex festgelegt.

> Der Führungsstil wurde definiert und als verbindlich festgeschrieben

> Ein Ergebnis dieser Vorbereitungen war ein „Kodex Aufbruch“

Exkurs: Der Führungsstil der Erben:
Die Eltern hatten nach einem für die Mitarbeiter schwer berechenbaren Mixstil geführt. Der Chef führte karitativ.
Die Chefin verhielt sich autoritär. Sie führte ihren Mann und die Mitarbeiter fast unterschiedslos an der kurzen Leine. Gegensätze und Differenzen wurden in der „Großfamilie“ – dem eigenen Unternehmen – öffentlich ausgetragen.

> Die Erben verpflichteten sich auf Leitlinien kooperativer Führung:

> Mitarbeiter und Leitende werden regelmäßig herangezogen, um sachliche und menschliche Probleme zu lösen.

> Die Verantwortung des Einzelnen wird eingefordert, indem Freiräume für verantwortliches Handeln gewährleistet werden.

> Die Eigentümer widmen sich je nach Situation den betriebswirtschaftlichen Schlüsselfragen, der Strategie,
zwischenmenschlichen Kernfragen, allen Führungsfragen der anderen Leitungsebenen, der Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter sowie der Leitenden.

> Jeder Eigentümer hat klare Vorstellungen von seinen privaten und geschäftlichen Zielen. Alle drei verpflichten sich diese untereinander auszubalancieren, um nach außen als ein Chefteam, als optimal abgestimmtes Trio aufzutreten.

> Alle drei suchen beständig nach neuen Ideen und lassen ihre Mitarbeiter darin schulen, nach kreativen Methoden zu arbeiten.

> Größere Probleme werden erst vom Cheftrio analysiert und dann mit den Abteilungsleitern diskutiert. Diese Diskussionen haben stets zum Ziel, Ursachen (nicht Schuldige!)und Auswirkungen zu ermitteln sowie Lösungsvorschläge der Leitenden einzuholen.

> Das Trio fördert die Mitarbeiter darin, möglichst alle Ziele nach selbst formulierten Zielvereinbarungen zu erreichen.

> Das Trio fordert von den Leitenden und jedem Mitarbeiter
gebündelte Informationen über den Stand wichtiger Aufgaben oder über gewichtige Fehler und Pannen, aus denen sofort gelernt werden muss.

> Der Kommunikationsstil ist offen, von gegenseitigem Respekt, und grundsätzlichem Wohlwollen geprägt.

> Konflikte werden als „Basislager für den Gipfelsturm“ begriffen.

> Als höchste Führungstugend werden Selbst- und Zielmanagement vorgelebt und von allen Leitenden eingefordert.

Weitere Schritte zum Wandel:
>Derart vorbereitet und gut aufgestellt, legten die Drei den Leitenden ihre Bestandsaufnahme vor und erteilten den Auftrag Kommentare, Ergänzungen, Änderungsvorschläge und - als Priorität – die Konzeption der innerbetrieblichen Informations- und Überzeugungs-“Kampagne“ zu erarbeiten.

> 14 Tage später begann diese Kampagne mit einer Betriebsversammlung und gleich anschließend angesetzten Abteilungsbesprechungen. Den Mitarbeitern wurde der Änderungsbedarf erklärt, es wurde darüber intensiv und freimütig diskutiert. Jede Frage. jeder Zweifel wurden sofort aufgegriffen und ohne Vorbehalte beantwortet. Oder so lange erörtert, bis jegliche sachlich unbegründbare Skepsis einzelner Mitarbeiter beseitigt oder teilweise aufgelöst war.

> Alle Mitarbeiter wurden eingeladen, im Plenum und danach in den Abteilungen aufgefordert, erste Vorschläge für den Ablauf des Änderungsprozesses zu machen.

> Den an diesem Informations- und Diskussionstag Abwesenden wurden „Infopaten“ zugeordnet, die dafür zu sorgen hatten, dass keiner außen vor blieb.

> Am Wochenende danach trafen sich die Eigentümer und alle Leitenden und werteten Wahrnehmungen, Erkenntnisse sowie ersten Ideen aus.

> Sie formulierten Grundzüge der neuen Strategie. Vornehmlich verabschiedeten sie den Ablauf des Zweitagetreffens mit allen Mitarbeitern.

> Während der zwei Wochen vor diesem Treffen bekamen alle Mitarbeiter Schulungs- und Trainingsangebote für diejenigen Schlüsselthemen und –kompetenzen, die in einem auf Langfristigkeit angelegten Änderungsprozess (und im alltäglichen Wettbewerb) sehr nützlich sind. So z. B.: Kreative Arbeits- und Ideenfindungsmethoden, Praxis der Teamarbeit, interne und externe Kundenorientierung, Grundzüge der Kommunikation und Konfliktbearbeitung.

Kommentar zu diesem wichtigen Punkt:
> Auch in kleinen Unternehmen zahlt es sich aus und wirkt weit in den Alltag hinein, wenn Mitarbeiter Schulungsangebote und Trainingsvorgaben für Fertigkeiten und Kenntnisse erhalten, die in jedem Unternehmen den Erfolg mit entscheiden.

> Mitarbeiter, die vor einer Herausforderung erleben, dass sie wie Sportler im Trainingscamp fit gemacht werden, gehen mit mehr Zuversicht und Kompetenz an den Start. Und sie bewältigen auch längere Hürdenläufe deutlich besser.

Was haben die Chefs richtig gemacht und was wird sich in jedem Unternehmen - gleich welcher Größe - bewähren?
> Das Cheftrio hat sich eine innere Verfassung gegeben und sich auf einen verbindlichen Führungsstil geeinigt.

> Das Cheftrio hat sich einen „Kodex Aufbruch“ gegeben, der allen Beteiligten zum Beginn der internen Kommunikation ausgehändigt und eingehend erläutert wurde.

Auszüge aus dem „Kodex Aufbruch“:
> Wir werden uns immer wieder selbstkritisch mit unserem Führungs- und Umgangstil auseinandersetzen. Wir sind für kritisches Feedback eines jeden Angehörigen der Firma aufgeschlossen und dankbar. Zivilcourage ist immer willkommen und wird von uns uneingeschränkt respektiert!

> Wir haben uns für einen einheitliche Führungs- und Kommunikationsstil entschieden. Unser kooperativer Stil setzt auf einen hohen Grad an Mitverantwortung aller Mitarbeiter für das gesamte Unternehmen. Und er gründet darauf, dass jede Mitarbeiterin, jeder Mitarbeiter klar definierte Hauptaufgaben zu 100% verantworten.

> Wir werden mindestens zehn Impulse und konkrete Anregungen für eine neue Unternehmenskultur geben. Daraus und aus Ihren Ideen werden wir bis (hier folgte Termin) Leitlinien für den Umgang mit Kunden und untereinander entwickeln.

> Wir legen Ihnen unsere präzise Analyse der Lage des Unternehmens vor und lassen Sie an deren Überprüfung teilnehmen.

> Generell gilt für uns und für alle Leitenden, dass Mitarbeiter so früh wie irgend möglich in Pläne und Probleme einbezogen werden: „Betroffene zu Beteiligten.“

> Jeder Mitarbeiter, der konstruktive Vorschläge oder begründete Vorbehalte hat, wird angehört.

> Wir lehnen jegliche Äußerungen gegenüber abwesenden Mitarbeitern ab. Zuträgerei und Klatsch gehören der Vergangenheit an!

> Wir und alle Leitenden werden uns stets mit Ängsten und Vorbehalten gegenüber dem Änderungsprozess befassen. Wir und alle Leitenden wollen überzeugen und nicht überreden oder gar überlisten.

> Wir stehen dazu, dass der Änderungsprozess keine Vorbereitung für Entlassungen ist. Wohl aber zum Teil einschneidende Veränderungen zur Folge haben kann, die das Unternehmen stärken und damit alle Arbeitsplätze sichern.

> Wir lassen uns daran messen, dass alle Mitarbeiter diese Gewissheit haben: Ideen und konkreten Maßnahmen für den Wandel erarbeiten wir ohne hierarchische Vorgaben.

> Gleichwohl werden wir die Entscheidungen treffen, die wir in unserer Gesamtverantwortung für richtig halten.

> Wir präsentieren die neue Strategie, ihre Risiken und ihre Chancen vorbehaltlos.

> Wir tragen unser Kernziele eindeutig und einstimmig vor. Alle Mitarbeiter haben Anspruch auf „Führung aus einer Hand“.

> Wir holen uns direkt oder über die Abteilungsleiter regelmäßig Rückmeldungen ein, um bestätigt zu bekommen, dass wir keine Missverständnisse verursacht haben.

> Wir erwarten von allen Angehörigen des Unternehmens, dass sie sich bei den Abteilungsleitern melden, wenn einzelne Maßnahmen oder Informationen zu Irritationen geführt haben.

> Wir erklären und diskutieren die zentrale Bedeutung von Kundenorientierung und möglichst umfassender Kundenloyalität. Wir fordern die Mitarbeiter auf, zu berichten, welche Erlebnisse mit begeisternder Kundenfreundlichkeit und überraschend gutem Service sie als Kunden oder Gäste gehabt haben.

> Wir erklären Benchmarking zu einer der Konstanten unserer Qualitätsoffensive.

> Wir erarbeiten mit altgedienten Leistungsträgern des Außendienstes neue Ansätze der Kundengewinnung, Schulung junger Nachfolgekräfte durch Praxiscoaching und ein Berichtsverfahren, dass Markterkundung und Markterweiterung eröffnet.

> Wir erwarten Vorschläge für Förderungs- und Schulungsmaßnahmen. Und wir überprüfen deren Erfolg.

> Wir setzen einen Qualitätszirkel ein, der den Änderungsprozess Abteilungen übergreifend in Gang hält, neuen Impulse gibt sowie beste Qualität durch kollegiales Controlling gewährleistet.

> Wir erarbeiten mit den Abteilungsleitern faire und kreative Nachfolgeregelungen mit dem Ziel, die Erfahrungen der Älteren bis zu deren Ruhestand noch besser zu nutzen und rechtzeitig mit den Älteren junge Leute aufzubauen. Wir werden Mitarbeiterinnen, die durch Leistung überzeugen, beste Chancen zum Aufstieg einräumen.

> Wir mischen uns nicht in Arbeiten ein, die wir delegiert haben.

> Rückdelegation lehnen wir ab. Geordnete Rückmeldungen mit Lösungsvorschlägen sind Abteilungsleitern und uns willkommen.

> Unsere Vorschläge für eine neue Unternehmenskultur (die Bewährtes und fruchtbare Traditionen einbeziehen soll) werden unsere Werte und Prinzipien enthalten. Wir werden mit Ihnen darüber diskutieren. Mit der Absicht, aus diesen Werten ein tragende Säule der Unternehmenskultur zu bilden.

> Alles was wir vorhaben, können wir gemeinsam nur dann gestalten, wenn wir uns über den wirtschaftlichen Zweck des Unternehmens einig sind: Arbeitszufriedenheit, Kultur, Sicherheit der Arbeitsplätze sowie Verbesserungen der Aus- und Weiterbildung können wir nur gewährleisten, wenn wir durch gesteigerte und beständige Eigenleistung mit loyalen
Kunden gute Renditen erwirtschaften.

Etwa zwei Jahre nach Start des Änderungsprozesses:
> Nadelöhre und Einbahnstraßen der internen Kommunikation waren bereits nach 14 Tagen bis vier Wochen weitgehend Vergangenheit

> Im ersten halben Jahr wurden Überstunden abgebaut und weitestgehend vermieden. Der Trend hält an.

> Es wurde insgesamt messbar sparsamer gewirtschaftet.

> Nach einem Jahr war der Pro-Kopf-Umsatz um ca. 15% gestiegen.

> Stammkunden der Binderei empfahlen das Unternehmen weiter: Es wurden ca. 15 neue, potentielle A- oder B-Kunden gewonnen.

> Die Auftragswerte des Direktvertriebes wurden um 25% gesteigert.

> In den Buchhandlungen wurden Kundenfrequenz und Umsatz pro Kunde gesteigert. Trotz des verschärften Wettbewerbs durch Großfilialisten an zwei Standorten.

> Die Identifikation der Mitarbeiter mit „Ihrem“ Unternehmen ist messbar gestiegen. Das Cheftrio erzeugt Gefolgsbereitschaft. Der Krankenstand ist so tief, wie noch nie in dieser Firma.

> Die Schulungen z.B. in Teamarbeit greifen. Der Qualitätszirkel hat sich als Zugpferd und Anstifter zu sehr interessanten Ideen bewährt. Controlling wird als Hilfe und nicht als Schulmeisterei begriffen. Die Abteilungsleiter können sich stärker auf ihre Hauptaufgaben konzentrieren.

> Eine Mitarbeiterbefragung ergab u. a. Höchstwerte der Arbeitszufriedenheit.

Viel Erfolg für Ihre Änderungsprozesse!

Lesetipps:
Wenn Sie Ihre Mitarbeiter auf grundlegende Änderungen einstimmen wollen, schenken Sie sich und dem Team:

> John Kotter / Holger Rathgeber: Das Pinguin-Prinzip
Wie Veränderung zum Erfolg führt
Droemer Verlag, 2006, ISBN 3-426-27412-4

Wenn Sie Ihren Änderungsprozess durch motivierende
Beispiele und Modelle beflügeln wollen:
> Klaus Kobjoll / Roland Berger / Rolf Widmer (Hrsg.):
Tune Neue Wege zur Kundengewinnung und –bindung
Orell Füssli Verlag, 2004, ISBN 3-280-05098-7

Wenn Sie eine Kurzeinführung in das Selbstmanagement suchen:
> Susanne Watzke-Otte: Selbtsmanagement
Erfolgsfaktoren beachten und systematisch nutzen
Cornelsen, 2005, ISBN 3-589-23431

Wenn Sie sich vergewissern wollen, ob Sie im Änderungsprozess (und generell) richtig und wirkungsvoll kommunizieren, greifen Sie zu DEM Schlüsselwerk:
> Friedemann Schulze von Thun / Johannes Ruppel / Roswitha Stratmann: Miteinander reden:
Kommunikationspsychologie für Führungskräfte
Rowohlt Taschenbuchverlag, 5. Auflage 2006,
ISBN 3-499-61531-2

Darüber hinaus empfehle ich Ihnen alle drei Bände des Standardwerkes „Miteinander Reden“
(Störungen und Klärungen / Stile, Werte und Persönlichkeitsentwicklung / Das „Innere Team“ und situationsgerechte Kommunikation)
von Friedemann von Schulze Thun
Alle Ausgaben im Rowohlt Taschenbuchverlag

Sie wollen Ihre Teamarbeit an den Erfolgen anderer orientieren?
> Stefan Titschler / Markus Stamm:
Erfolgreiche Teams
Teams richtig einsetzen, fördern und führen
Linde Verlag, 2006, ISBN 9-783709-301128

Sie brauchen Ideen und Messkriterien für Kundenzufriedenheit?
> Willy Schneider / Martin Kornmeier: Kundenzufriedenheit
Konzept – Messung – Management
Haupt Verlag, 2006, ISBN 3-258-06978-6

Das zur Zeit beste und inhaltsreichste Buch zum Thema

> Dietmar Pfaff: Kunden verstehen, gewinnen und begeistern
Ihr Praxiswissen für ein erfolgreiches Marketing
Campus Verlag, 2006, ISBN 3-593-37951-1
Wenn Sie möglichst zügig kompakte Anregungen wünschen.

Viel Lesevergnügen (z. B. mit Pinguin-Prinzip) und viel Gewinn!

Helmut Benze
Telefon 0049 (0) 621-41 49 74
e-mail:

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