Cheftreff... 25.10.2006 12:30

...mit Helmut Benze: Wie bringen Sie träge Mitarbeiter auf Trab?

Im Wettkampf um Kunden und Märkte sind viele Fähigkeiten und Tugenden gefragt, die bei sportlichen Wettbewerben für den Erfolg entscheidend sind. So z. B. Schnelligkeit und Ausdauer.

Wer gute Ideen, Dienstleistungen und Produkte attraktiv aber zu spät auf den Markt bringt, hat oft das Nachsehen. In kleinen und mittleren Unternehmen sowie in Arbeitsgruppen und Projektteams verursachen träge Mitarbeiter erhebliche Nachteile. Bereits ein „Klotz am Bein“ kann ein Team von 4 bis 12 Leuten beträchtlich zurückwerfen.

So einfach es klingt, „träge Mitarbeiter auf Trab bringen“, so schwer sind oft die Ursachen der Trägheit zu erkennen und wirkungsvolle Gegenmaßnahmen einzuleiten.

Der Kutscher
Der Kutscher hatte den richtigen Ansatz, wählte jedoch die falsche Methode. Bevor der neue, führungsunerfahrener Chef eines Verlages mit etwa 30 Mitarbeitern „seinen Transusen gehörig Dampf machen wollte“, schlug der studierte Germanist nicht in einem Führungshandbuch, sondern in einem Wörterbuch nach. Gut gedacht, wollte er doch herausfinden, welche Formen von Trägheit allein schon durch sinnverwandte Begriffe zu „träge“ erkennbar würden. Der Dr. phil. fand u. a.: phlegmatisch, dickfellig, tranig, schwerfällig, gleichgültig, lethargisiert, teilnahmslos, desinteressiert, unbeteiligt, leidenschaftslos, apathisch, stumpfsinnig und faul.

Der Chef befand stumpfsinnig und faul als am treffendsten. Faulen Menschen darf man die Peitsche geben oder sie wie faules Obst aussortieren. Unpünktlichkeit beim Arbeitsbeginn (in dem für Mitarbeiter ohne Auto sehr schwer zu erreichenden Verlag) hielt der Kutscher für das Hauptübel. Um es radikal zu beheben, hockte er sich zweimal täglich in die enge Empfangsnische des Verlagshauses und kontrollierte um 8.30 sowie 18.30 Uhr jegliches Kommen und Gehen. Für den Rest der Woche betraute er seine Sekretärin mit dieser Aufgabe. Als träge wurden alle Mitarbeiter gerügt und zu Überstunden verdonnert, die zu spät kamen, jedoch pünktlich gingen.

Die Auswirkungen dieser Maßnahme waren schädlich: Der neue Chef hat jegliche Autorität verspielt. Die Mitarbeiter, die sich vorgeführt und gedemütigt fühlten, solidarisierten sich. Träge Leute, die aus unterschiedlichsten Gründen nicht zupackend arbeiteten, tauchten im Team unter. Die Verlagsgemeinschaft blieb lange Zeit weit unter ihren Leistungsmöglichkeiten. Der Kutscher und einige überangepasste „Zugpferde“ überboten sich in Überstunden.

Der Große Bruder
Diesen Spitznamen gab das 15-köpfige Team der Marketingabteilung eines Verlages dem neuen Chef, nachdem er folgende Anweisung erteilt hatte:

„Liebe Kolleginnen und Kollegen, damit wir unsere Kräfte besser einteilen und für wesentliche Aufgaben bündeln können, bitte ich Sie während der kommenden drei Monate täglich den Zeitbedarf für jede Ihrer Tätigkeiten zu notieren. Je gründlicher Sie das erledigen, desto aufschlussreicher werden unsere gemeinsamen Folgerungen aus dieser gewiss nicht angenehmen „Zeit-Buchhaltung“ sein. Sie werden Ihre Arbeit erleichtern und die Leistung der Abteilung steigern. Ohne Mehrbelastung für Sie.“

Auch dieser neue Chef glaubte zwei bis drei träge Mitarbeiter im Team ausgemacht zu haben. Er wollte zweierlei erkennen:

1.) Welche persönlichen Eigenschaften, welche – vielleicht biographisch bedingten – Prägungen, bewirken welches Arbeitsverhalten?
2.) Welche Abläufe lassen sich zugunsten wesentlicher Aufgaben vereinfachen? Welche Routinen und Abteilungsrituale können umgestellt oder abgeschafft werden?

So unbeliebt sich der Chef zunächst gemacht hatte, so einsichtig und dankbar war das Team, als die Auswertung der „Orwell-Fron“ Änderungen in Gang setzte, die zu besseren Arbeitsergebnissen führten, bei den meisten Mitarbeitern die Freude an der Arbeit steigerten und die Leistung der Abteilung anhob.

Mit vier trägen Mitarbeitern führte der Große Bruder Einzelgespräche. Dabei verfuhr er nach folgendem Leitfaden:

> Ist krankheitsbedingte Apathie Hauptursache von Trägheit und mangelndem Engagement?
> Ist der Mitarbeiter faul und bequem und hat er das bislang gut tarnen können, weil es ihm Teamkonstellationen erleichtern?
> Fehlt es nur an der richtigen Mischung von Eigen- und Chefmotivation sowie vor allem an Motivation durch (erreichbare) Ziele?
> Sind Lebensführung (wie mangelnde Bewegung, insgesamt
ungesundes Leben) oder sogar Alkohol und Drogen Ursachen der Trägheit?
> Ist er Mitarbeiter über- oder unterfordert?

Nach den Gesprächen leitete der Große Bruder umgehend Maßnahmen ein. Er wählte unter folgenden Möglichkeiten oder (häufig) ihren Kombinationen aus.

Das „Startpaket“ zur Beschleunigung träger Mitarbeiter:

> Delegation prüfen
Hat der Mitarbeiter verstanden, was er unter welchen Kriterien zu erledigen hat?)

> Interne Kommunikation verbessern
(Erreichen den Mitarbeiter alle für seine Aufgaben wichtigen Informationen rechtzeitig? Gibt es informelle Netzwerke, die dazu beitragen, dass jede Aufgabe im Zusammenhang und immer aus Kundensicht betrachtet wird?)

> Arbeitsgruppe oder Team des trägen Mitarbeiters genauer beobachten
>Verdeckten Konflikten nachgehen und gegebenenfalls Klärungsgespräche führen (Es gibt Teams, die es darauf anlegen oder die es aus Nachlässigkeit zulassen, dass Mitarbeiter ausgegrenzt werden. Manchen Mitarbeitern werden Steine in den Weg gelegt. Ihr Engagement wird untergraben. Zuweilen mit fadenscheinigen Begründungen wie „Der will sich doch nur beim Chef beliebt machen....“ Oder „Die will auf unsere Kosten Karriere machen....“)

> Personalplanung prüfen
> Ziele vereinbaren
> Mitarbeiter zu verpflichtenden Selbstvereinbarungen anregen
> Sinnorientierung verstärken (Welchen Sinn sieht der Mitarbeiter in seinem Beruf ? Wie sind Berufs- und Privatleben miteinander ausbalanciert? Erkennt der Mitarbeiter, welche Bedeutung seine Arbeit für den Erfolg des Unternehmens hat?

Erkennt er seine Mitverantwortung dafür, dass Kunden durch Produkte und Dienstleistungen einen Mehrwert erhalten?)

> Engeres Controlling praktizieren
> Weiterbildung anbieten oder verordnen (z. B. Selbst-, Zeit- und Zielmanagement)

> Training am Arbeitsplatz durchführen
> Einzel- oder Team-Coaching einrichten
> Persönliche und fachliche Betreuung (Counselling) übernehmen (Ein Chef, der diesen Rollenwechsel vom kritisierenden Vorgesetzten zum helfen Berater vollzieht, muss daran glauben, dass der Mitarbeiter sein Problem in eigener Verantwortung und aus eigener Kraft bewältigen kann. Der Counsellor verzichtet auf Urteile und af Lösungsvorschläge.)

> Begleitung durch erfahrene Kollegen einrichten (Mentoring)
> Anerkennungsgespräch führen
> Kritikgespräch führen
> Perfektions-Falle bedenken (Es gibt träge wirkende Mitarbeiter, die so extrem perfekt sein wollen, dass sich selbst im Wege stehen und aus Furcht vor Blamage eher abwarten als zupacken.)

> Für die Zukunft: Systematischere und gründlichere Einstellungsgespräche, um Fehlbesetzungen zu vermeiden

Nach drei bis fünf Monaten erbrachten alle trägen Mitarbeiter deutlich bessere und stets auch schnellere Leistungen.

Denjenigen unter Ihnen, die es mit trägen Mitarbeitern zu tun haben, wünsche ich viel Erfolg dabei, aus Bremsern Beschleuniger zu machen. Mindestens jedoch zupackende Teammitglieder.

Lesetipps:
Träge Mitarbeiter auf Trab zu bringen, setzt Kenntnis vieler Führungsmethoden und –techniken voraus, die für effektive Führung unerlässlich sind. Wenn Sie diese umfassend und grundlegend oder auf wichtige Themen konzentriert kennen lernen wollen, sind Sie mit diesen empfehlenswerten Neuerscheinungen des Herbstes 2006 besonders gut beraten.

> Erfolgsfaktor Menschenkenntnis Mitarbeiter, Kollegen und Chefs besser verstehen Entwicklungspotenziale erkennen und fördern. Das Selbstmanagement im Berufsalltag optimieren
Ulf Tödter / Jürgen Werner
Cornelsen, ISBN 3-589-23507-1
Dieses Buch löst Seite für Seite ein, was der Untertitel verspricht.

> Führen mit flexiblen Zielen Beyond Budgeting in der Praxis
Niels Pfläging
Campus; ISBN 3-593-37918-X
Mit Hilfe dieses Buches können Sie vor allem Leistungsträger fördern, da u. a Modelle vorgestellt werden, wie Sie frei von bürokratischen Vorgaben und nur an Zahlen orientierten Budgets dennoch effektiv führen und Leistungsträgern den Rücken frei halten.

> Mein Chef macht, was ich will Klug handeln, Vertrauen gewinnen, Ziele erreichen
Jens Tomas
Orell Füssli, ISBN 3-280-05169-X
Aus diesem Buch lernen Sie viel darüber, wie Mitarbeiter vorgehen, wenn sie Chefs steuern wollen. Das Buch nützt aber auch Chefs.: Wenn Sie mehr über Taktiken von Mitarbeitern wissen, können Sie (noch) besser führen, dabei jedoch berechtigte Interessen oder Karriereabsichten von Mitarbeitern berücksichtigen.

> Heilsame Konflikte Beziehungen verbessern, Konflikte lösen
Kerry Patterson / Joseph Grenny / Ron McMillan / Al Switzler
Linde, ISBN 3-7093-0123-8
Dieses Buch hilft Ihnen vor Allem eine besonders schwierige Hürde zu nehmen: Die Eröffnung eines konstruktiven Gespräches, das dazu führen soll, einen Konflikt zu bearbeiten und zu lösen. Viele bewährte Tipps erweitern oder bestätigen Ihr Verhaltensrepertoire in heiklen Situationen. Wie z. B. verhält man sich, wenn die andere Seite neue Vorwürfe oder Probleme vorträgt oder sogar (verbal) aggressiv wird?

> Mediation konkret Konstruktive Lösungen bei Konflikten im Unternehmen
Bernd Nolte / Konrad Fischer
Wiley, ISBN 3-527-50188-6
Wenn Sie wissen, wie Mediatoren an Konflikte herangehen, können Sie wertvolle Anregungen gewinnen und Konflikte deutlich effektiver bearbeiten. Darüber hinaus werden Sie Ihre Grenzen für die Bearbeitung komplizierter Konflikte zuverlässiger und rechtzeitig erkennen und dann besser entscheiden können, ob Sie eine Mediation initiieren sollten.

> Die nahezu alle wichtigen Führungsthemen kompakt, kompetent, praxisnah und bestens handhabbar darstellende Neuerscheinung ist die Chefkartei ExpressoCoach
Maja Härri, Iris Schwarz und Manfred Schwarz
Eichborn, ISBN 3-8218-5885-0
Dieses uneingeschränkt empfehlenswerte Werk hilft erfahrenen Chefs einfach und bequem ihre Routine zu überprüfen. Angehenden Vorgesetzten liefert diese universelle Führungskartei grundlegende, für die tägliche Praxis anregende, oft sofort anwendbare Informationen, Hinweise und bewährte Tipps. Sogar für die bessere Balance zwischen beruflicher Herausforderung und Entspannung. Der ExpressoCoach ist das zur Zeit beste Universalwerkzeug für Leitende aller Führungsebenen. Das Leistungs-Preisverhältnis ist optimal.

Viel Lektüregewinn!

Helmut Benze
Telefon 0049 (0) 621-41 49 74
e-mail:

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