Cheftreff... 28.08.2006 14:03

...mit Helmut Benze: Chefsache „Weiterbildung“ (III) Wie Sie den Weiterbildungsbedarf für Ihr Unternehmen oder für Ihr Team ermitteln

Zwei wahre Geschichten

Die beiden Geschichten zeigen, dass es sich auszahlt, wenn der Weiterbildungsbedarf sorgfältig und immer auch mit Blick auf künftige Erfordernisse ermittelt wird:

Der Vormund
Die Position des Geschäftsführers war ihm wegen seiner unbestritten exzellenten germanistischen Fachkompetenz übertragen worden. Einen pädagogischen Verlag mit einem sechsköpfigen Lektoratsteam zu führen, hatte er nie gelernt. Im Team glänzte ein Naturwissenschaftler, der innovative Bücher entwickelte und der den Verlag strategisch und organisatorisch nach vorn bringen wollte. Dieser Lektor beantragte eine Weiterbildung über Medienverbund und programmierten Unterricht (was sich vor drei Jahrzehnten als ein viel versprechendes verlegerisches Feld abzeichnete). Verordnet wurde ihm stattdessen eine logopädische Schulung: Da er gelegentlich lispelte und unter Druck zuweilen in leichtes Stottern geriet, glaubte der Chef, den Verlag „vor Irritationen in prominenten Autorenkreisen“ bewahren zu müssen.

Der Lektor, dessen Stärken dem Verlag sehr genützt hatten und künftig noch mehr Vorteile eingebracht hätten, nahm bald nach dieser Bevormundung den Hut. Er trug wesentlich dazu bei, einen anderen Verlag nach vorne zu bringen. Der Verlag des Vormunds verpasste die Chancen inhaltlicher und betrieblicher Modernisierung und fiel zurück.

Die Sherpa
Die Sherpa war eine Chefin, die es als eine ihrer Hauptaufgaben ansah, ihre Mitarbeiter darin zu unterstützen, Stärken zu entfalten und gern die Gipfel ihrer Leistungsfähigkeit zu erreichen. Wenn es die Sherpa nach ständiger Analyse künftiger Entwicklungen und dafür erforderlicher Kompetenzen für sinnvoll hielt, Mitarbeiter rechtzeitig aufzubauen, führte sie mit denjenigen, deren Stärken oder ausgeprägte Interessen sie für besonders geeignet hielt, „Visionsgespräche“.

Diese Gespräche mündeten fast immer in gemeinsam wohlerwogene Weiterbildungsmaßnahmen.

Nachdem die Sherpa in den Ruhestand getreten war, leiten heute andere das Unternehmen. Die Nachfolger halten es wie ihr Vorbild: Sie beobachten gründlich, welche Qualifikationen erforderlich sind, um gemeinsam mit einem ständig daraufhin geschulten Team den Wettbewerb nicht nur besser, sondern auch mit deutlich mehr Arbeitsfreude zu bestehen.

Es mag sein, dass der Vormund ein recht extremes Beispiel ist. In gemilderter Form gibt es genug Beispiele dafür, dass Weiterbildung am Bedarf vorbei geplant wird. Das verhindert Erfolge genau so zuverlässig, wie keine oder zu wenig Weiterbildung. Welche Schritte lohnt es zu bedenken, um möglichst maßgeschneidert aber immer auch zukunftsorientiert Weiterbildung zu betreiben?

Wie ermitteln Sie den Weiterbildungsbedarf nach Art der Sherpa?
> Es liegt auf der Hand, dass es relativ einfach ist, Weiterbildungsbedarf zu erkennen, wenn offensichtliche Qualifikationsdefizite auftreten oder von Mitarbeitern benannt werden, z. B. bei der Einführung neuer Bürogeräte oder zeitgemäßer Planungs- und Markterkundungssysteme.

> Mehr Aufmerksamkeit verdient der in vielen Unternehmen bei weitem größte Bedarf, der nicht ohne weiteres zu erkennen ist oder der für nicht relevant gehalten wird: Selbst in einer so am Menschen, seinen geistigen und seelischen Bedürfnissen orientierten Branche wie dem Buchhandel, werden die sanften Qualifikationen noch oft unterschätzt. Ihre Entwicklung wird selten als Chefsache betrachtet.

> Entscheiden Sie nach genauer Betrachtung jeder Mitarbeiterin, jedes Mitarbeiters, welche sozialen und kommunikativen Kompetenzen vorhanden sind
und mit welchem verantwortbaren Aufwand Verbesserungen erzielt werden könnten.

> Bewerten Sie einmal pro Jahr, welche Erkenntnisse über Kundenerwartungen und Marktverhalten Ihnen Aufschluss darüber geben könnten, ob Sie und Ihr Team
den gegenwärtigen (und künftigen) Ansprüchen der Kunden gerecht werden oder (noch) nicht.

> Haben Sie erkannt, dass Sie mit Weiterbildung Ihre Wettbewerbsfähigkeit steigern können, handeln Sie zügig und warten Sie nicht solange, bis ein unmittelbarer Zwang zu Schulungen eintritt. Was widerfahren kann, wenn zu lange gewartet wird, zeigt die

Abschreckende Geschichte
Die Buchhandlung war unbestrittener Platzhirsch am Standort, einer westdeutschen Kleinstadt. Die Mitarbeiter verteilten Bücher eher auf Zuruf, als dass sie berieten und aktiv verkauften. Der Kommunikationsstil lag zwischen Selbstgefälligkeit und unbekümmerter Wurstigkeit. Kunden zu umwerben hielt man für nicht erforderlich. Anpassung der Ladeneinrichtung und Warenpräsentation an das Niveau der nächsten Großstadt auch nicht.

Als ein großer Wettbewerber ankündigte, in bester Lage eine Filiale eröffnen zu wollen, dauerte es lange, bis die Chefs begriffen, dass eine traditionsreiche Buchhandlung kein Reservat für markt- und kundenferne Buchhändler sein würde. Sie verordneten den Mitarbeitern Crashschulungen in Beratung und Verkauf, Präsentation und Schaufenstergestaltung, Planung und Durchführung von Kundenaktionen sowie lokaler Öffentlichkeits- und Pressearbeit. Bis sich die Schulungen auswirkten, war es zu spät. Die Kunden hatten zunächst nur mal beim Neuen reingeschaut, waren dann aber von den bestens geschulten Buchhändlern und der attraktiven Warenpräsentation so begeistert, dass sie beim Neuen blieben. Heute arbeiten einige der ehemaligen Mitarbeiter des früheren Platzhirsches beim neuen Platzhirsch. In den Räumen der alten Buchhandlung betreibt ein anderer Händler erfolgreich seine Geschäfte.

> Falls Sie eine schriftlich niedergelegte Strategie und darauf ausgerichtete Unternehmensziele haben, prüfen Sie ebenfalls jedes Jahr, ob die Qualifikationen Ihrer Mitarbeiter der Strategie und den Reaktionen des Wettbewerbs sowie des
weiteren Umfeldes gewachsen sind. Beispiel?

Weder Piercing noch Pricing?
Der Media-Markt nach dem Schnittmuster „Omnikompetenz mit Geiz-ist Geil-Appeal“ hatte kaum seine Absicht verlauten lassen, im Umfeld des Buchhändlers eine Filiale zu platzieren, da analysierte der Buchhändler, womit der agile Nachbar Kunden begeistern und binden würde. Gepiercte Handyladys als Männerköder musste man den Medialeuten (gern) überlassen. Pricing auch? Der Buchhändler ließ sich und seine Leute darin schulen, mit Charme und Sensibilität zu können, was der Media-Markt erfolgreich praktizierte: Steigerung der Wertschöpfung pro Kunde durch fast permanente geschickte Angebotsbündelung. Im Buchhandel heißt das schlicht: Zusatz- oder Erweiterungsangebot. (Wer einen Reiseführer nach Indien erwirbt, wird mit Buchtipps zu den Religionen dieses Kontinents oder seinen Literaturen, Mythen und Märchen erfreut. Wer nach einem kostbaren Werk fragt, bekommt die Pretiose und ihren Wert so souverän präsentiert, dass der Kauf zu Vergnügen wird und der Kunde das schöne Erlebnis mehrfacher Wertschätzung hat.)

Dem Pricing begegnete der Buchhändler darüber hinaus nach weiterer internen Schulung durch eine CI-Entwicklung: Eines ihrer Ziele war es, eine gemeinsame Bereitschaft für Leistung und für Kostensenkung zu wecken. Und zu praktizieren.

Welchen Händlern der Media-Markt Kaufkraft abschöpft sei dahingestellt. Das durch rechtzeitige Weiterbildung fit gemachte Buchhandlungsteam erzielt höherer Umsätze und bessere Rendite.

> Von diesem Buchhändler ist bei genauerem Hinsehen noch mehr zu lernen:
Er hat – ähnlich wie die Sherpa – seine Problem- und Bedarfsanalyse um eine eingehende Beschäftigung mit den individuellen Voraussetzungen, speziellen Interessen und persönlichen Stärken jedes Teammitglieds erweitert.

> Und er hat ein vernetztes Weiterbildungskonzept aufgelegt, indem er sich und seine Mitarbeiter fragte: Wie können Ergebnisse individueller Weiterbildungsmaßnahmen möglichst unverzüglich und beständig an das Team vermittelt werden?

> Versuchen Sie den Weiterbildungsbedarf zunächst unter qualitativen Kriterien zu ermitteln. (Welche Verbesserungen wollen wir mit welchen Schulungsinhalten und mit welchen Methoden erreichen?) Betrachten Sie erst dann die Aufwands- und Kostenseite. So wächst die Wahrscheinlichkeit, dass wichtige und vorrangige Maßnahmen nicht vorzeitig aus Kostengründen gestrichen oder verschoben werden.

> Geben Sie der Weiterbildung einen so hohen Rang, dass Ihnen auch Mitarbeiterbefragungen, externe Beratung und regelmäßiger Erfahrungsaustausch mit anderen Chefs nicht zu viel sind. So ist es z. B. sehr aufschlussreich, den eigenen Horizont zu erweitern, indem man gezielt danach fragt, wie andere den Wandel in der Branche oder im regionalen Umfeld einschätzen, und welche Folgerungen für Weiterbildung daraus gezogen werden.

> Nutzen Sie regelmäßig die Beratungskompetenz Ihrer Landesverbände oder der zentralen Aus- und Weiterbildungseinrichtungen, wie z. B. den Schulen des Deutschen Buchhandels mit ihrem Seckbacher Kolleg und der Fachschule. Oder der Münchner Buchhandels-Akademie. Oder der Gutenbergschule in Leipzig.

> Lassen Sie sich auch von den Weiterbildungsangeboten anderer Branchen anregen, den eigenen Bedarf zu präzisieren oder zu erweitern. Oft sind andere Branchen aufgeschlossener oder durch ihre Tätigkeit bedingt näher an Entwicklungen, die auch den Buchhandel erreichen werden.

>Beziehen Sie alle Ebenen Ihres Unternehmens in die Bedarfsanalyse ein. Wenden Sie allen Führungsebenen besondere Aufmerksamkeit zu und stellen Sie einmal jährlich folgende Fragen:

1.) Gibt es Führungsanforderungen, die von den Leitenden nicht im vollen Umfang erbracht werden?
2.) Welche eher technischen Qualifikationen (Ein gut strukturiertes Jahresgespräch mit Mitarbeitern zu führen, ist eine Fertigkeit, die sich leicht aneignen lässt.) und welche persönlichkeitsgebundenen Kompetenzen gewährleisten gute Führungsfähigkeit? (Für Mitarbeiter ein Vorbild an persönlicher Reife oder Selbstführung zu sein, ist manchen Chefs eher nach intensiver Selbstanalyse und erforderlichenfalls nach ebenfalls gründlicher Weiterbildung durch Führungsseminare oder Coaching so gut möglich, dass Führungsarbeit nicht um den Preis des Selbstverschleißes erbracht wird.)
3.) Welche Kosten- und Zeit-Anteile für Weiterbildung übernimmt das Unternehmen? Welche Anteile kann man Mitarbeitern und Leitenden übertragen?
4.) Welche Weiterbildungsmaßnahmen können als Incentives angeboten
werden?

> Auch kleine und mittlere Unternehmen tun gut daran, einen Jahresplan aufzustellen, um sowohl die Kosten als auch die Arbeitspläne rechtzeitig in den Blick und in den Griff zu bekommen.

> Vergleichen Sie die folgenden Punkte einer Checkliste für die Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs mit Ihren Erfahrungen und Ihrer Praxis:

1.) Strategische erforderliche Weiterbildung auf allen Ebenen
2.) Aktuelle Anforderungen an jedem Arbeitsplatz (fachlich / überfachlich)
3.) Wie sind die Kompetenzprofile der Arbeitsplatzinhaber zu bewerten?
4.) Welche Qualifikationsdefizite sind zu beheben?
5.) In welcher Zeit, mit welchen Maßnahmen sind Defizite zu beheben?
6.) Welche künftigen fachlichen und überfachlichen Qualifikationen sind erfolgsentscheidend?
7.) Welche Arten von Weiterbildungsmaßnahmen haben sich bewährt?
8.) Welche optimalen Zeitpunkte für rechtzeitig verfügbare Qualifikationen?
9.) Welche Mitarbeiter können Kollegen bei der Qualifikation unterstützen?
10.) Welche Führungsschulungen / Coachings sind wann erforderlich?
11.) Welche Maßnahmen werden besser intern und exklusiv durchgeführt?
12.) Welche Stärken werden wann durch Schulung verstärkt?
13.) Welche besonderen Talente und Interessen können zum Wohl des Unternehmens durch Weiterbildung ausgeweitet und gefördert werden?
14.) Welchen Mitarbeitern wird besondere Weiterbildung als Anerkennung für besondere Leistungen angeboten?
15.) Mit welchen organisatorischen Schritten ist die Abwesenheit von Mitarbeitern während ihrer Weiterbildung aufzufangen?
16.) Welchen Rat holen wir extern ein?
17.) Welche Erfahrungen von Kollegen wollen wir nutzen?
18.) Welche Bedarfsprognosen sind bei Landesverbänden, Abteilung Berufsbildung des Börsenvereins, Schulen des Deutschen Buchhandels, Gutenbergschule, Leipzig, Akademie, München, DuMont-Schule, Köln, etc. einzuholen?
19.) Welche Warenkunde-, Verkaufs- oder Marketingseminare bieten Verlage und andere Geschäftspartner?
20.) Welche Anregungen für Weiterbildung holen wir uns von anderen Branchen und von deren Weiterbildungseinrichtungen?
21.) Wie werde ich als Chef/in meiner Vorbildrolle auch in der Chefsache Weiterbildung gerecht?

Viel Erfolg!

Helmut Benze
Telefon 0049 (0) 621-41 49 74
e-mail:

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