Cheftreff... 29.05.2006 14:23

... mit Helmut Benze: ... Fragen, Antworten, Tipps

Mehr als ein Drittel der zahlreichen Leserreaktionen und Fragen kommen von Mitarbeitern. Eines der von Mitarbeitern besonders häufig angeschnittenen Themen lautet:


Warum delegieren Vorgesetzte selten oder schlecht?
Wie kann ich meinen Chef dazu bringen, mir und meinen Kollegen mehr Arbeiten anzuvertrauen?
In meinen Chefseminaren auf Lanzarote zählen nahezu 50 – 60% der (kleinen) Teilnehmergruppen zu denjenigen, die Probleme damit haben, professionell zu delegieren. Grund genug also, diesem Thema mindestens eine Folge zu widmen.


Gliederung des Beitrages:

A
Was bedeutet der Begriff?
Was zeichnet richtiges Delegieren aus?
Was spricht für regelmäßiges und systematisches Delegieren?

B
Welche Vorwände gegen regelmäßige, professionelle Delegation sollten Chefs sich selbst oder untergeordneten Leitenden gegenüber zurückweisen?

C
Welche Fragen sollten sich Vorgesetzte beantworten oder prüfen, um professionellere Delegation zu praktizieren?

D
Was können Mitarbeiter tun, um Vorgesetzten die Delegation zu erleichtern?

E
Welche Überlegungen und Entscheidungen fördern die besten Rahmenbedingungen für erfolgreiches Delegieren?

F
Welche Aufgaben sollten nicht oder nur in Ausnahmefällen delegiert werden?


G
Wie können Chefs Delegation besser und langfristiger planen?

H
Welche Überlegungen und praktischen Schritte haben sich besonders bewährt?

I
Lesetipps

---

A

Was bedeutet der Begriff?
Was zeichnet richtiges Delegieren aus?
Was spricht für regelmäßiges und systematisches Delegieren?
> Das Wahrig Synonym Wörterbuch führt u. a. folgende Synonyme für delegieren auf: Abordnen, deputieren, beordern und abkommandieren, übertragen, weitergeben an..., befugen und betrauen. „Betrauen bezeichnet wohl am ehesten, worum es vielen Mitarbeitern geht:

Sie wollen Leistungen erbringen, wünschen sich das Vertrauen der Vorgesetzten, erwarten Toleranz, wenn nicht alles perfekt gelingt, setzen allerdings klare Zielvorgaben und Erfüllungskriterien voraus.

> Richtiges Delegieren erfolgt rechtzeitig, um Termine, die eingehalten werden müssen, nicht zu gefährden.

> Gut geplante Delegation ist so umfassend und - falls erforderlich - so detailliert, dass der Mitarbeiter genau weiß, was er zu tun hat. Zur Entlastung von Vorgesetzten sollte bereits die Zusammenstellung von Informationen und Unterlagen für eine anstehende Aufgabe Mitarbeitern übertragen werden.

> Bei anspruchsvollen Aufträgen spiegeln sich Klarheit und Verständlichkeit der Aufgabenstellung in einem ebenso eindeutigen Feedback des Mitarbeiters wider.

> Delegation setzt eindeutige Kriterien (z.B. Zeitrahmen, Mitteleinsatz und vor allem das angestrebte Ziel oder den gewünschten Zustand) voraus, an denen die erfolgreiche Bewältigung der Aufgabe für Chef und Mitarbeiter gemessen wird.

> Gute Delegation gründet auf Vertrauen in die Fähigkeit des Mitarbeiters, die Aufgabe zu bewältigen.

> Delegation umfasst jedoch auch die deutlich bekundete und eindeutig definierte Unterstützungs-Bereitschaft des Vorgesetzten.

> Wer delegiert muss wirklich loslassen können und sich darauf einlassen, dass Mitarbeiter eine Aufgabe anders erledigen als der Chef. Vielleicht sogar auch besser.

> In den meisten buchhändlerischen Betrieben ist Eigenverantwortlichkeit sehr gefragt. Die guten Mitarbeiter erwarten Herausforderungen neben der Routine und sie erwarten Förderung oder Gelegenheit zur Weiterbildung, wenn sie manchen Aufgaben oder Situationen noch nicht gewachsen sind.

> Wer mit einer Aufgabe betraut wird, erlebt, dass Vertrauen in seine Kenntnisse und Fähigkeiten oder in Entwicklungspotenziale gesetzt wird.

> Wer eine Aufgabe allein oder im Team durchführen darf, fühlt sich motivierter.

> Wer bereits reif ist, umfassendere Verantwortung zu übernehmen, kann eine hohe Motivationsstufe erreichen, zu der andere Kollegen emporgezogen werden.

> MitarbeiterInnen, die von Vorgesetzten professionellere Delegation einfordern, sind fast immer Leistungsträger.

> Wer systematisch delegiert, schöpft die Vielfalt der Stärken und Sonderbegabungen seines Teams aus.

> Gute Delegation trägt sehr erheblich dazu bei, die Gesamtleistung eines Unternehmens zu steigern.

> Systematische Delegation fördert nahezu immer die interne Kommunikation.

> Transparente Delegation ist immer auch Kooperationstraining.

> Die Betriebsgemeinschaft erlebt, wie erfolgsentscheidend eindeutige Zielvorgaben und nachvollziehbare Qualitätskriterien sind.

> Vorgesetzte gewinnen Kraft und Zeit für die wesentlichen Führungsaufgaben, die nicht delegierbar sind!

B
Welche Vorwände gegen regelmäßige, professionelle Delegation sollten Chefs sich selbst oder untergeordneten Leitenden gegenüber zurückweisen?

> Ich habe meist viel zu wenig Zeit für ordentliche Delegation.

> Ich halte den Aufwand für professionelle Delegation für zu hoch.

> Ich befürchte minder gute Ergebnisse, wenn ich einigermaßen anspruchsvolle Arbeiten delegiere.

> Ich darf mich nicht aus dem Alltagsgeschäft zurückziehen und damit Mitarbeitern die Vermutung nahe legen, ich beherrschte Basisarbeiten und Routine nicht.

> Kontrolle kann ich nur ausüben, wenn ich möglichst viele Aufgaben selbst und in meinem Sinne bewältige.

> Zwischen mir und meinen Leuten entsteht eine Kluft, wenn ich nicht auch die Arbeiten erledige, die ich von Mitarbeitern verlange.

> Meine Autorität sinkt, wenn ich Mitarbeitern zu viele anspruchsvollere Arbeiten überlasse.

Kommentar:
Ich habe viele Erkenntnisse und Belege dafür, dass alle diese Vorwände in der Regel eher Schutzbehauptungen sind, mit denen unsichere Chefs ihre Führungsdefizite kaschieren. Gute Delegationskompetenz zu entwickeln erfordert in der Tat Zeit. Professionelle Delegation ist nicht im Sekundentakt zu bewältigen.

Gleichwohl schlagen gesteigerte Arbeitsqualität, Arbeits- und Leistungsfreude, Chefentlastung sowie Mitarbeiterqualifikation und Teammotivation um ein Vielfaches höher zu Buche als die vermeintlichen Vorteile willkürlicher oder unterlassener Delegation.

C
Welche Fragen sollten sich Vorgesetzte beantworten oder prüfen, um professionellere Delegation zu praktizieren?

> Gibt es in meinem Verantwortungsbereich Arbeitsplatz- und Funktionsbeschreibungen, die regelmäßig dem Wandel in Branche, Arbeitsleben und den Herausforderungen des Wettbewerbes angepasst werden?

> Verfüge ich über aktuelle Kenntnisse sich ändernder Berufsbilder (z. B. Medienkaufmann) und der darin u. a. geforderten intensiveren Prozessorientierung
künftiger Mitarbeiter?

> Wie gut kenne ich die Persönlichkeits- und Leistungsprofile meiner Mitarbeiter?
(Was müssen alle MitarbeiterInnen meiner Firma leisten, um das Unternehmen überzeugend und gewinnend gegenüber Kunden und Geschäftspartnern zu verkörpern?)

> Auf welche speziellen Kenntnisse und Kompetenzen kann ich bauen?

> Vermag ich aufrichtig zu akzeptieren, dass meine Mitarbeiter zu anderen, gelegentlich sogar zu bessere Ergebnissen kommen als ich?

> Habe ich keine Befürchtung, durch Delegation Kontrolle zu verlieren?
(Diese Frage ist für Leitende in der zweiten oder dritten Hierarchiestufe besonders wichtig. Wer noch um seinen Platz im Führungsteam kämpfen muss, wird vielleicht versuchen, seine Mitarbeiter „kurz zu halten“. Das ist weder im Sinne des Unternehmens noch einer optimalen Teamentwicklung.)

> Spüren meine Mitarbeiter, dass ich wirklich loslassen kann oder erwecke ich zuweilen den Eindruck, die delegierte Aufgabe lieber selbst zu erledigen? (Wer diesen Eindruck vermittelt, delegiert nicht entschieden genug. Das kann bei Mitarbeitern Unsicherheit und sogar die Bereitschaft auslösen, zurückzudelegieren. Die Falle Rückdelegation schnappt bei vielen Chefs zu. Sie fühlen sich dann darin bestätigt, es sei besser „alles selbst zu machen.“ Ein Teufelskreis!)

Kommentar:
An Ihren Antworten werden Sie erkennen, an welchen Ihrer Verhaltensweisen, Einstellungen, und an welchen Ihrer Fertigkeiten Sie etwas verändern sollten, wenn Sie durch professionelle Delegation mehr Erfolg haben wollen. Über eines möchte ich (vornehmlich jüngere Vorgesetzte) nicht im Unklaren lassen: Es kostet einige Mühe und Zeit, professionelles Delegieren anspruchsvoller Aufgaben vorzubereiten. Der Auftrag muss sehr präzise formuliert die Bedingungen, zu denen die Aufgabe erfüllt werden soll, müssen vollständig und nachvollziehbar aufgeführt werden. Gelegentlich haben Sie darüber hinaus zu entscheiden, in welchem Maße weitere Mitarbeiter einbezogen werden sollen.

Sie werden jedoch erfahren, dass sich dieser Aufwand lohnt, der mit zunehmender Übung deutlich geringer werden wird. Ein ausgeglichenes Verhältnis von Chef-Vorbereitung und eigenständiger Mitarbeiterleistung wird Ihnen mehr Zeit und Kraft lassen. Die werden Sie für diejenigen Aufgaben brauchen, die Sie allein übernehmen müssen – oder zu Ihrer weiteren Profilierung anpacken wollen.

D
Was können Mitarbeiter tun, um Vorgesetzten die Delegation zu erleichtern?

> Wenn Sie sich zutrauen bestimmte Aufgaben einmal oder auf Dauer zu übernehmen und wenn Sie dabei nicht in die Zuständigkeiten anderer (zumal abwesender) Kollegen eingreifen, scheuen Sie sich nicht, Ihrem Chef Ihre Fähigkeit und Bereitschaft mitzuteilen.

> Fragen Sie sofort nach, wenn Ihnen eine Aufgabe oder die Kriterien nach denen sie bewältigt werden soll nicht zweifelsfrei klar sind.

> Haben Sie eine anspruchsvolle Aufgabe übernommen, schlagen Sie Zwischenschritte vor, um ihren Vorgesetzten über Fortgang oder unvorhersehbare Probleme zu informieren. Bereiten Sie diese Information so gut vor und präsentieren Sie so gut gegliedert, dass sich Ihr Vorgesetzter mit geringem Zeitaufwand einen zuverlässigen Eindruck verschaffen kann.

> Bereiten Sie sich darüber hinaus für jede Routinebesprechung und andere Mitarbeitertreffen so gut vor, dass Sie kurz und kompetent Auskunft geben können, wenn die Sprache auf Ihre Aufgabe/n kommt.

> Zeichnet sich ab, dass Ihre Aufgabe Projektcharakter hat, lesen Sie sich in das Thema Projektmanagement ein. (Tipps dazu unter I)

E
Welche Überlegungen und Entscheidungen fördern die besten Rahmbedingungen für erfolgreiches Delegieren?

> Es hat sich bewährt immer einmal wieder darüber nachzudenken, was exzellente Führung charakterisiert, und welche Kernfelder guter Führung es erleichtern, professionell und erfolgreich zu delegieren:

Exzellente Führung bedeutet, die Arbeitsbedingungen sowie die Beziehungen der Arbeitsgemeinschaft im Unternehmen, zu Kunden und zu Geschäftspartnern so zu gestalten und zu gewährleisten, dass allen Mitarbeiter die günstigsten Voraussetzungen dafür geschaffen werden, im Team besser zu sein als der beste Wettbewerber. Das erfordert von Chefs, permanent auf vier zentralen Führungsfeldern möglichst optimale Entscheidungen zu treffen oder anzubahnen:

1.) Bester Einsatz von Menschen (u. a. durch möglichst regelmäßige und kontrollierte Weiterbildung der Mitarbeiter sowie durch professionelle Delegation).

2.) Bester Einsatz von Mitteln (Budgetplanung und ökonomisches Arbeiten).

3.) Bester Einsatz von Methoden (z. B. Führungsstil, Arbeitstechniken, interne Kommunikation).

4.) Bester Einsatz von Medien und Maschinen

> Wenn Sie für diese vier Felder ermitteln, welche Anforderungen sich für Ihr Unternehmen, Ihre Führungspraxis und für Sie persönlich ableiten, gewinnen Sie einen Maßstab für Ihre Zeit- und Krafteinteilung. Und damit auch für Ihre Führung durch Delegation.

F
Welche Aufgaben sollten nicht oder nur in Ausnahmefällen delegiert werden?

> Die Formulierung der Unternehmens- oder Abteilungsziele ist eine wesentliche Führungsaufgabe.(Es hat sich bewährt, Mitarbeiter einzubeziehen. Wer die Chance bekommt, sich an der Entwicklung von Zieldefinitionen zu beteiligen, wird sich eher mit dem Ziel- und Wertkatalog „seines“ Unternehmens identifizieren.)

> Leitlinien der Menschenführung und Führungsstil.

> Initiative und Einleitung für eine Corporate Identity

> Definition von Marken (Unternehmen als Marke, Produktmarken, Markenfamilien)

> Regelmäßige Prüfung des Markenstatus (Dieses ist kein Thema, das nur große Unternehmen angeht, die überregionale Marken führen. Eine von Inhabern geleitete, kleine Buchhandlung kann und sollte eine lokale Marke sein, die über die Persönlichkeiten der Inhaber hinaus als Unternehmenspersönlichkeit erlebbar gemacht wird. Mit sehr vorteilhaften Auswirkungen im lokalen Wettbewerb. Die Initiative dazu ist Chefsache. Die Umsetzung im Alltag bedarf ständig überwachter Delegation.)

> Soziale und oft auch fachliche Verantwortung für alle MitarbeiterInnen.

> Initiative für Teambildungsprozesse.

> Arbeitsplatz- und Funktionsbeschreibungen.

> Einführung und Regelung von Erfolgskontrollen und Controlling.

> Alle Aufgaben von strategischer Bedeutung.

> Alle Aufgaben, die rechtliche Verpflichtungen zu Folge haben.

> Die meisten Aufgaben, die mit erheblichen Risiken verbunden sein könnten.

> Entscheidungen in aktuellen Notlagen oder bei beträchtlichen Konflikten.

> Vorgänge, die streng vertraulich sind.

G
Wie können Chefs Delegation besser und langfristiger planen?

> Je planvoller Vorgesetzte das Instrument Delegation einsetzen, desto nachhaltiger wirkt sich die Entlastung aus und desto besser werden die Erfolgsaussichten für das Unternehmen.

> Prioritätensetzung und darauf aufbauende Planung zählen zu Kernaufgaben effektiver Führung. Bezogen auf die Delegationspraxis bedeutet das:

> Sehen Sie in den Arbeitsplänen für Ihr Team vor, welche Tätigkeitsarten grundsätzlich delegiert werden können. So zum Beispiel:

> Alltags- und Routinearbeiten

> Vorbereitung von Besprechungen, Marketingaktionen, Kundenveranstaltungen etc.

> Entscheidungsvorlagen (z. B. Recherchen, Materialsammlungen etc.)

> Detailprobleme, die zu klären sind, bevor eine übergeordnete Sache diskutiert und entschieden werden kann.

> Fach- und Spezialfragen, die entsprechend ausgewählte und geschulte MitarbeiterInnen ohnedies oft schneller und besser beantworten können.

> Stellvertretende, beobachtende Teilnahme an eher nebenrangigen Veranstaltungen, zu denen Sie eingeladen werden.

> Stellvertretende Teilnahme an Veranstaltungen, bei denen tüchtige MitarbeiterInnen als Ihre „Botschafter“ auftreten, wenn Sie aus wichtigem Grund verhindert sind.

Kommentar:
Mit derart systematisch angegangener Planung werden Sie es künftig leichter haben, Ihre MitarbeiterInnen einzubeziehen und sich Kopf und Schreibtisch für Ihre Kernaufgaben frei zu halten.

Zu einem Erfolgs-, Leistungs- und Motivationsfaktor ersten Ranges kann Ihre Delegationspraxis dann werden, wenn Sie die abschließenden Anregungen prüfen und soweit erforderlich umsetzen.

H
Welche Überlegungen und praktischen Schritte haben sich besonders bewährt?

1.) Nehmen Sie sich Zeit, anspruchsvolle Aufgaben gründlich zu erklären und – falls erforderlich – in den größeren Zusammenhang stellen. Grundsatz: „Ganzheitlichkeit mit Konzentration auf das Wesentliche“

2.) Bieten Sie denjenigen Mitarbeitern Ihre Unterstützung an, die noch nicht in der Lage sind, einen Auftrag weitgehend eigenverantwortlich voranzubringen. Vereinbaren Sie dabei jedoch Rückfragedisziplin. Vermeiden Sie jegliche Rückdelegation. (Die eröffneten Sie bereits, wenn Sie anböten „Sie können mich jederzeit fragen.“ Besser wäre es zu sagen: “Sammeln Sie etwaige Fragen, entwickeln Sie Antworten und lassen Sie uns dann ein Gespräch vereinbaren.“)

3.) Vereinbaren Sie bei allen mittel- und langfristigen Aufgaben gut gegliederte Zwischenberichte im Telegrammstil. Empfehlen Sie Ihren Mitarbeitern, sich im „Elevator Pitch“ zu üben. (Elevator Pitch ist eine sehr knappe jedoch prägnante Präsentation einer Idee oder eines Prozesses. Entstanden ist diese Vortragstechnik aus der Idee junger amerikanischer Vertriebsmanager, Vorgesetzte während einer Liftfahrt zu informieren. Literaturtipp unter I).

4.) Formulieren Sie unmissverständlich Ihre Leistungsmaßstäbe. Gute Leistungsvorgaben definieren mindestens vier Faktoren: Was ist das Ziel und wie sollen die Sache oder der angestrebte Zustand aussehen? Wie viel Zeit steht zur Verfügung? Welche anderen Aufgaben dürfen nicht vernachlässigt werden? Welche Mittel, Hilfen oder welches Budget stehen zur Verfügung?
I
Lesetipps:
Als Einführung in nahezu alle Führungsthemen empfehle ich die einschlägigen Titel der Reihen 30-Minuten Bücher, Gabal Verlag und Taschenguide + Taschenguide-Trainer, Haufe Verlag

Eines der besten Bücher zum Thema Delegation finden Sie vielleicht im Antiquariat: John Payne / Shirley Payne: Richtig delegieren
Falken Verlag 1997, ISBN 3-8068-4976-5

Projektmanagement:
Rolf Meier: Projektmanagement (incl. internetworkshop)
Reihe „book @ web“, Gabal Verlag

Prägnante Kurzpräsentation:
Joachim Skambraks: 30 Minuten für den überzeugenden Elevator Pitch
Gabal Verlag, ISBN 3-89749-449-3

Viel Erfolg und gute weiterführende Erkenntnisse aus der Lektüre!

Helmut Benze
Telefon 0049 (0) 621-41 49 74
e-mail:

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