Cheftreff... 26.04.2006 10:41

... mit Helmut Benze: Fragen, Antworten, Tipps

Aus der Fülle der BuchMarkt-Leserfragen wählt unser Autor in unregelmäßigen Abständen diejenigen Themen aus, zu denen sich Fragen häufen, die von allgemeinerem Interesse sind. Ähnliche Fragen werden zu einer Hauptfrage gebündelt. Die in dieser Folge bearbeitete Frage hält unser Autor aus zwei Gründen für besonders wichtig: Führung ist in der Tat Kommunikation. Gespräche sind das wesentliche Kommunikationsinstrument. In der Buchbranche, in der sehr viele sehr belesene und des Wortes mächtige Menschen arbeiten, glauben viele, Beredsamkeit ersetze Gesprächsführungs-Kompetenz. Das trifft nur zum geringen Teil zu. Nach Einschätzung und Erfahrung unseres Autors kennen und praktizieren nur etwa dreißig Prozent der Leitenden unserer Branche neun bis zehn von fünfzehn Gesprächsformen und -anlässen. Wahrlich gute Gründe, diesem Thema Raum zu geben.

Führung ist Kommunikation. Ein Hauptinstrument dabei ist das Gespräch. Welche Gesprächsformen und Gesprächsanlässe sollte ein junger Vorgesetzter kennen und anwenden können? Junge Vorgesetzte tun gut daran, sich mit einer Bestandsaufnahme der Gesprächsformen aus eigenem Erleben oder aus der Fachliteratur zu befassen und bereits während der Auflistung Erfahrungen und Bewertungen zu notieren. (Wann habe ich welche Gesprächsform erlebt oder selbst praktiziert? Welche Wirkung wurde offensichtlich aufgrund der Gesprächsform erzielt? Bei welchen Gesprächsformen fühle ich mich authentisch?) Die Beantwortung dieser Fragen hilft jungen Vorgesetzten, im Alltag diejenigen Gesprächsformen zu wählen, bei denen sie sich sicher fühlen. Ich rate dazu, es immer wieder mit Kombinationen der Gesprächsformen zu versuchen und die Anlässe für die Mitarbeiter nachvollziehbar zu trennen.

Ohne Anspruch auf Vollständigkeit stelle ich folgende Gesprächsformen und -anlässe zur Diskussion:

a) Geplauder
b) Dialog
c) Einstellungsgespräch
d) autoritäres Gespräch
e) patriarchalisches Gespräch
f) qualifizierende Beratung
g) direktives Gespräch
h) Stressgespräch
i) Korrekturgespräch
j) Anerkennungsgespräch
k) Beurteilungsgespräch
l) Jahresgespräch
m) Mitarbeitergespräch
n) Wiederkehrergespräch
o) non-direktives Gespräch


a) Geplauder:
Geplauder ist so etwas wie der kommunikative Gleitstoff. Es stiftet unverbindliche, freundliche Begegnung, schafft oder erleichtert den persönlichen oder fachlichen Austausch und trägt in Maßen praktiziert dazu bei, das Beziehungs- oder Arbeitsklima zu verbessern.
Vorgesetzte sollten diese Gesprächsform möglichst nicht gönner- oder kumpelhaft wirkend einsetzen, sondern als „Menscheln mit Augenmaß“ pflegen. Erkenntnisse aus einer Plauderei sollten nicht als „harte“ Fakten in anderen Gespräche oder Abläufen verwendet werden.

b) Dialog:
Im weitesten Sinne ist jeder Austausch zwischen zwei Menschen immer auch Dialog. Im engeren Sinne zeichnet den echten Dialog die Ausgeglichenheit der Gesprächsanteile aus. Es werden Gedanken, Informationen und Standpunkte auf einer Augenhöhe ausgetauscht. Selbst bei extremem Machtgefälle wird der Versuch unternommen, sich auf einer Ebene zu begegnen, um möglichst eindeutig und nach Wunsch auch möglichst lange einen offenen Kommunikationsraum zu bewahren. Hauptziel des Dialoges ist es, voneinander zu lernen, um möglichst unvoreingenommen andere Sichtweisen aufzunehmen und zu verstehen. Letzteres bedeutet nicht, sie auch zu übernehmen.

c) Einstellungsgespräch:
Dieses ist einer der wichtigsten Gesprächsanlässe. Sowohl im Leben von Vorgesetzten als auch – für BewerberInnen, für die oft die berufliche Zukunft auf dem Spiele steht. Ziel des Gespräches ist es, herauszufinden, ob Bewerber und Unternehmen zusammenpassen, ob der Bewerber die erforderlichen menschlichen, sozialen, kommunikativen und fachlichen Voraussetzungen mitbringt, die sich das Unternehmen wünscht. Der Vorgesetzte wird darüber hinaus zu ergründen suchen, wie gut er mit dem Bewerber zusammenarbeiten könnte. Der Bewerber muss erfahren, was ihn konkret bevorsteht, welche Aufgaben, welche Pflichten, welche Möglichkeiten und Aussichten, welches Team und welcher Arbeitsplatz auf ihn warten und wie seine Leistung honoriert wird.
Für diese Gespräch empfehle ich eine gründliche Vorbereitung und eine gute Mischung von offenem Ablauf und gut geplanter (im Unternehmen vielleicht bereits bewährter) Struktur.
Für den Leitenden ist es besonders wichtig, nicht allein die bezeugten Qualifikationen und die Antworten des Bewerbers zu bewerten, sondern auch dessen nonverbales Verhalten und die Potenziale.
Nonverbales Verhalten wird nach wie vor häufig zu wenig beachtet. Ich rate dazu, eine Checkliste mit den wichtigsten nonverbalen Signalen anzulegen und sich diese mit Hilfe der Liste vor dem Gespräch ins Bewusstsein zu rufen.

d) Autoritäres Gespräch:
Die leitende Person hat eine Entscheidung getroffen. Diese wird nun mitgeteilt. Diskussionen sind in der Regel ausgeschlossen. Man kann diese Gesprächsform auch als die zivile Variante des Befehls bezeichnen. Anders als beim Militär jedoch, sind der Respekt vor beteiligten oder betroffenen Personen sowie die Bereitschaft des Vorgesetzten, Hintergründe oder Zusammenhänge zu erklären, ausgeprägter. Absicht des Vorgesetzten ist es, schnörkellos eine Maßnahme auf den Weg zu bringen, ein Verhalten einzufordern oder zu kritisieren, sowie definitiv effektives und fehlerfreies Arbeiten nach eindeutig vorgegebenen Kriterien zu verlangen. Autoritäre Gespräche werden bei aller sachlichen und formalen Strenge fair und in gebotener Achtung vor dem Gegenüber geführt.
Eine für junge Leitende besonders schwierig einzuhaltende gleichwohl erfolgsentscheidende Voraussetzung für die Anwendung dieser Gesprächsform ist es, Distanz zu den Mitarbeitern zu wahren. Distanz schließt Freundlichkeit, Wohlwollen, ja menschliche Wärme aus sozialer Verantwortung gegenüber Mitarbeitern nicht aus.

e) Patriarchalisches / matriarchalisches Gespräch:
Dieses väterlich oder mütterlich wohlwollend aber streng geführte Gespräch kann nur anwenden, wer nach Erfahrung und Stellung im Unternehmen einen väterlichen oder mütterlichen Rang erworben hat. Diese Gesprächsform bewirkt vor allem dann tragfähige Ergebnisse, wenn Achtung und Toleranz die „elterliche“ Autorität prägen und wenn damit bei aller Erfahrung und internen Macht, die Bereitschaft geblieben ist, offen für die anderen Lebensformen und Temperamente der meist jüngeren Mitarbeiter zu sein.

Jungen Vorgesetzten, die in Unternehmen kommen, in denen sie deutlich ältere und erfahrenere Mitarbeiter führen sollen, rate ich, deren Verhalten und Rolle im Team sehr genau zu beobachten. Fragen Sie sich dabei, was Sie von den Älteren lernen können und in welcher Art und Weise Sie sich die Älteren zu Verbündeten machen könnten.

Empfehlenswert – nicht nur für die Ergründung dieser Gesprächsform – ist es, sich mit der Interaktionsanalyse zu beschäftigen. (Mehr dazu: Cheftreff, 4. Folge, Mai 05, BM-online unter
A Exkurs.)

f) Qualifizierende Beratung:
Diese Gesprächsform kann nur derjenige anwenden, der genau weiß, was den jeweiligen Mitarbeiter weiterbringt und in welchen Schritten höhere Qualifikationen oder erweiterte Kompetenzen erreicht werden können. In dieser Gesprächsform verhält sich der Leitende eher als Coach, der Einsicht und Fähigkeit zu eigenständigem Handeln des Mitarbeiters fördern und sich über die angemessenen Maßnahmen verständigen will.

(Mehr zu dieser Art der Kommunikation finden Sie unter der Leserfrage „Sollten sich junge Leitende mit Counselling befassen...? (Cheftreff. 8. Folge, August 05, [mehr...])

g) Direktives Gespräch:
Diese Form ist die sanftere Variante des autoritären Gesprächs. Gemeinsam werden Ziele formuliert, Leistungs- sowie Erfolgskriterien festgelegt, und es wird vereinbart, welche Unterstützung durch Vorgesetztenrat oder durch Sachmittel abgerufen werden kann.

h) Stressgespräch:
Leitende, die Mitarbeiter gezielt unter Druck setzen führen mittels Stress. Manche Vorgesetzte trennen nicht immer deutlich genug zwischen Klarheit und Bestimmtheit in der Sache auf der einen und Achtung vor Persönlichkeit und Würde von Mitarbeitern auf der anderen Seite. Zeitgemäßes Führen kann ohne Stress auskommen. Stressgespräche sollten nur in seltensten Fällen die begrenzte Ausnahme sein. (Mehr dazu unter Korrekturgespräch). Es gibt Mitarbeiter, die im Vieraugengespräch sehr nachdrücklich an ihre Pflichten erinnert werden müssen. In derartigen Fällen sollte der Druck eine Sequenz des Gesprächs sein. Nicht jedoch die Dominante. Eindeutiges und wiederholtes Fehlverhalten allerdings rechtfertigt Strenge, auch verbal.

i) Korrekturgespräch:
Es zählt zu den schwierigsten Führungstugenden, ausgewogen in Anerkennung und Kritik zu sein.
Kritik verstanden im Sinne von Anstoß zur Verbesserung. Hat ein Mitarbeiter schwerwiegende Defizite in Leistung und Verhalten oder haben sich unerwünschte Verhaltensweisen wiederholt, ist ein Korrekturgespräch erforderlich. Ziel dieses Gespräches ist es, für beide Seiten Klarheit über das Ausmaß und die Folgen von Fehlern oder Defiziten zu gewinnen und Maßnahmen zu verabreden, mittels derer in bestimmter Frist Abhilfe bewerkstelligt wird. Sie wird fast immer auf Verhaltens- und auch auf Einstellungsänderungen hinauslaufen. Daher ist es besonders konstruktiv, die Maßnahmen positiv zu formulieren. Nicht im Sinne von Strafe. Sondern im Sinne von Chance.
Bei einem Korrekturgespräch ist es besonders wichtig, die Sach- und die Beziehungsebene zu trennen und zu analysieren. Nur so können die Ursachen für Fehler und Fehlverhalten ermittelt werden. Das wiederum ist die Voraussetzung dafür, Korrekturmaßnahmen zu definieren und zu verabreden.
Je schwerwiegender Fehler oder Fehlverhalten sind, desto empfehlenswerter ist es, den Mitarbeiter bei der Analyse und Erklärung sowie bei den Zielvereinbarungen für unmittelbar anzupackende Korrekturen angemessen zu Wort kommen zu lassen und ihm zu helfen, die Maßnahmen als selbst gewollte, mindestens jedoch als vorbehaltlos akzeptierte Schritte anzunehmen.

Sollte sich im Verlaufe des Gespräches herausstellen, dass Mängel beim Mitarbeiter auch auf Führungsfehlern (z. B. missverständliche interne Regelungen oder unvollständige Delegation) beruhen, ist Einsicht des Vorgesetzten gefordert. Vom Gespräch gehen dann idealerweise Korrekturimpulse für mehrere Beteiligte aus. Leitende, die Fehler oder Missverständnisse einräumen, verspielen keine Autorität. Im Gegenteil. Sie werden noch glaubwürdiger.

j) Anerkennungsgespräch:
Die meisten Mitarbeiter vermissen angemessene Anerkennung. Dabei erwarten sie durchaus nicht, für jede Selbstverständlichkeit gelobt zu werden. Anerkennung ist willkommen und gerechtfertigt, wenn Mitarbeiter wiederholt mehr leisten, als ihre Stellenbeschreibung vorsieht, wenn Mitarbeiter mehr oder minder beständig hohen Ansprüchen genügen oder wenn sie in schwierigen Situationen umsichtig und überzeugend reagieren. Nicht zu vergessen: Wer sich besonders konstruktiv für gute Teamarbeit einsetzt und neben hohen persönlichen Leistungen immer auch das Team unterstützt, verdient Lob. Im Vieraugengespräch oder auch vor dem Team.

Aufrichtige Anerkennung setzt bei Chefs mehrerlei voraus: Sie müssen (neidlos) akzeptieren, wie gut manche Mitarbeiter sind und dass einige von ihnen manches besser beherrschen als der Chef. Und sie müssen über gesicherte und bewährte Kriterien verfügen, um gerecht sein zu können.

Wer mit dem Anerkennungsgespräch Anstoß zu weiteren guten Leistungen geben will, ist gut beraten, sowohl die persönlichen Eigenschaften des Mitarbeiters zu loben, die zu der Leistung geführt haben, als auch den Nutzen herauszustellen, der Unternehmen, Team oder Kunden entstanden ist.
Diejenigen Anerkennungsgespräche gelten als besonders gelungen, durch die bei allen Beteiligten und darüber im Team Erfolgskreisläufe in Gang gesetzt und in Schwung gehalten werden.

k) Beurteilungsgespräch:
Das Beurteilungsgespräch ist Kern jedes professionell geführten Mitarbeitergespräches. In seinem Verlaufe sprechen Vorgesetzter und Mitarbeiter gemeinsam die Bewertung der Arbeit des Mitarbeiters in einem bestimmten Zeitraum (mindestens einmal jährlich) durch. Zur Vorbereitung werden die Aufgaben und Zielvereinbarungen zusammengestellt und Informationen bereitgehalten, die es erlauben, Einzelleistungen im Zusammenhang der betrieblichen Wertschöpfung zu beurteilen. Voraussetzung für effektive Beurteilungsgespräche sind Bewertungsmaßstäbe, die allen Mitarbeitern bekannt sind und die von allen als angemessen und gerecht akzeptiert werden.

Teams, die diese Maßstäbe gemeinsam mit ihren Vorgesetzten festgelegt haben, sind besonders motiviert, ihnen gerecht zu werden. Bewährt hat sich für diesen Schritt die folgende Aufgabenstellung: „Wir können wir durch möglichst differenzierte Qualitätsstandards einen Leistungskurs abstecken mit dem wir den besten Wettbewerber übertrumpfen (oder unangetastet den ersten Rang im Wettbewerb behaupten)?“

l) Jahresgespräch:
Dieses Gespräch dient dem umfassenden Rückblick auf die Zusammenarbeit zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter. Aus diesem Rückblick werden gemeinsam Folgerungen gezogen. Bei diesem Gespräch zeigt sich, wie belastbar das Verhältnis zwischen Leitenden und Mitarbeitern ist. Genauer: Wie souverän Vorgesetzte mit Kritik an ihrem Führungsstil oder an einzelnen Maßnahmen umgehen. Anders als beim Beurteilungsgespräch bewertet der Mitarbeiter – bei garantierter Sanktionsfreiheit – die Führungsarbeit des Chefs. Diese Feedback ist für Vorgesetzte unverzichtbar. Ein guter Grund, diese Art von Gesprächen nicht nur einmal im Jahr zu führen.

Zwei Gespräche pro Jahr ermöglichen es sowohl dem Mitarbeiter als auch dem Leitenden, viel zügiger auf Fehler oder Missverständnisse zu reagieren. Oder aus Erfolgen und Bestätigungen guter Arbeits- und Führungsleistungen Motivation und Anstöße für weitere Erfolgskreisläufe zu gewinnen.

Diese Gesprächsart bedarf besonders intensiver Vorbereitung. Eine Grundlage dafür sollte eine Checkliste für Führungsqualität sein.(Wie die unter „Beurteilungsgespräch“ erwähnten Qualitätsstandards könnte auch diese Checkliste in einer Teamklausur erarbeitet werden.)

Das Jahres- oder Halbjahresgespräch sollte frühzeitig verabredet werden, damit für beide Seiten Planungsverlässlichkeit gegeben ist. Die Dauer eines derartigen Gespräches sollte anderthalb Stunden nicht unter- und zweieinhalb Stunden nicht überschreiten. Das ist angemessen. Denn in diesem Gespräch werden gleichermaßen Führungs- und Mitarbeiterentwicklung betrieben.

m) Mitarbeitergespräch:
Es gibt viele verschiedene Anlässe und Formen von Gesprächen mit Mitarbeitern. Man kann sie alle unter diesem Hauptbegriff zusammenfassen. Es hängt von Führungsstil und Unternehmenskultur ab, welche Anlässe und welche Gesprächstile Vorrang haben. Eines jedoch muss alle Mitarbeitergespräche auszeichnen:

Die Bereitschaft des Vorgesetzten gründlich und aktiv zuzuhören, um aus den Gesprächen – die ja in Summe beträchtliche Zeit erfordern – möglichst viel über den Leistungsstand der Mitarbeiter, die Lage des Unternehmens oder einzelner Abteilungen sowie über die Bewertung der internen Kommunikation und der Führungsarbeit zu erfahren.

Leitende, die sich mit Gesprächsmoderation und Fragetechniken befasst haben, werden Mitarbeitergespräche als wahre Fundgruben wertvoller Erkenntnisse und Einsichten nutzen können. Und sie werden feststellen: Führung ist in der Tat Kommunikation, die sich lohnt.

n) Wiederkehrergespräch:
Mitarbeiter, die längere Zeit (ab etwa drei bis vier Wochen) nicht im Unternehmen gewesen sind, haben aus mehreren Gründen Anspruch auf ein derartiges Gespräch. Ob sie infolge Krankheit oder wegen Urlaub, Bildungs- oder Erziehungsurlaub, Delegation an andere Standorte oder ins Ausland abwesend waren, ist unerheblich. Sie wollen aus erster Hand erfahren, was sich im Unternehmen ereignet hat und auf welche Änderungen oder neuen Herausforderungen sie sich einzustellen haben. Und sie können dem Vorgesetzten manchen interessanten Aufschluss geben. Hing die Krankheit vielleicht auch mit Arbeitsbedingungen zusammen? Kann der Mitarbeiter durch den zeitlichen und möglicherweise räumlichen Abstand zum Betrieb Blickwinkel beitragen, die in der Routine des Alltags oft verloren gehen?

Das Wiederkehrergespräch sollte möglichst gleich am ersten Tag der Rückkehr stattfinden. Nur in Ausnahmefällen innerhalb der ersten Woche nach der Rückkehr. Doch auch dann bereits am ersten Tag vereinbart. So spürt der Mitarbeiter, dass er erwartet wird, dazugehört und dass seine Sicht der Dinge gerade jetzt besonders willkommen ist. Als Gesprächsform hat sich hier vornehmlich das non-direktive Gespräch bewährt.

o) Non-direktives Gespräch:
Dieses ist eine weitestgehend offene Gesprächsform. Es steht keine direkte Entscheidung an. Der Leitende möchte mehr erfahren als anweisen. Er hört aktiv – also Feedback gebend – zu. Bewertet Äußerungen des Mitarbeiters zunächst nicht, sondern verschafft sich durch viele offene Fragen einen möglichst umfassenden Eindruck. Glaubt der Vorgesetzte, dass seine Informationswünsche erfüllt und die Mitteilungsbereitschaft des Mitarbeiters angemessen gewürdigt wurden, kann er zum Resümee überleiten und möglicherweise Folgerungen oder Verabredungen gemeinsam mit dem Mitarbeiter formulieren.

Wie für alle Gesprächsanlässe und Gesprächsformen (mit Ausnahme der Plauderei) gilt auch für dieses Gesprächsart: Kein Abschluss ohne Resümee, Vereinbarungen (Wer unternimmt Was mit Wem bis Wann?) oder Absprache eines weiteren Termins.

Literaturtipps:

Die zur Zeit drei besten Bücher zu diesem Thema sind:

Stefan Spiess:
Authentische Körpersprache
Hofmann und Campe

Jochen Kiessling-Sonntag:
Besprechungs-Management
Cornelsen Scriptor

Christine Scharlau:
Karierrefaktor Gesprächstechniken
Haufe

Gutes Gelingen mit gutem Gesprächsmix zur rechten Zeit!

Helmut Benze
Telefon 0049 (0) 621-41 49 74
e-mail:

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