Cheftreff... 03.04.2006 14:57

...mit Helmut Benze zum Thema: Beeinträchtigt Kontrolle Betriebsklima und Vertrauensverhältnis zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten? - Fragen, Antworten, Tipps

Fragen zum Themenkreis Kontrolle stellen ausschließlich jüngere oder unerfahrene Leitende. Das ist verständlich, da einige schlechte Erfahrungen mit Kontrolle gemacht haben und vielleicht zu wenige gute Beispiele angemessener Kontrolle kennen. Auch fällt es jungen Führungsleuten besonders schwer, eben noch gleichgestellte Kollegen kontrollieren zu müssen. Wenn jedoch junge Leitende offenbar zu wenige gute Beispiele erlebt haben, deutet das vielleicht darauf hin, dass auch erfahrene Chefs beim Thema Kontrolle gelegentlich dazulernen und ihre Praxis überprüfen könnten. Gründe genug, der Beantwortung dieser Frage einigen Raum zu geben.



Gliederung dieses Beitrages

A
Kurzantwort

B
Was spricht für konsequente Kontrolle?

C
Welche Kontrollarten gibt es?

D
Wie wird konsequente Kontrolle angemessen gehandhabt?

E
Lesetipps

A
Kurzantwort:
Angemessene Kontrolle beeinträchtigt weder das Betriebsklima noch belastet sie das Vertrauensverhältnis zwischen Chefs und Mitarbeitern. Kontrolle ist vielmehr ein wichtiges Führungsinstrument, das richtig angewandt, dazu beiträgt, gutes Betriebsklima zu entwickeln oder zu stabilisieren.

Leitende können sich die Frage individuell und unternehmensspezifisch beantworten, wenn sie sich Klarheit darüber verschaffen, was für Kontrolle spricht; welche Kontrollarten es gibt und wie angemessene Kontrolle idealerweise praktiziert werden sollte.

B
Was spricht für konsequente Kontrolle?
Die Herkunft des Begriffes Kontrolle und seine Synonyme zeigen auf, welches breite Handlungsfeld und welche offenbar bewährten Anwendungsbereiche belegbar sind. Kontrolle in der Kernbedeutung von Prüfung, Aufsicht und Überwachung ist aus dem französischen Wort contrôle entlehnt, das aus contrê role (Gegenrolle oder Gegenregister) zusammengefügt wurde. Zur Prüfung der Verlässlichkeit und Vollständigkeit von Registern wurden oft Zweitregister angelegt. Sinnverwandte Begriffe und Tätigkeiten sind u. a.: nachprüfen, durchsetzen, checken, untersuchen, inspizieren, revidieren, aber auch zensieren (was u. a. in der Buchbranche als in jeder Hinsicht inakzeptabel abgelehnt wird), sowie vergleichen, nachsehen, einsehen, sich vergewissern und sich überzeugen.

> Nur durch diese Tätigkeiten können Richtigkeit von Angaben, Einhaltung von Vorgaben oder Qualität von Arbeit (nach Kriterien von Leistung, Aufwand und Preis) gewährleistet werden. Ein guter Maurer z. B. kontrolliert ständig, ob seine Mauer im Lot und im Wasser ist. Er wird Stichproben des Meisters als doppelte Qualitätssicherung akzeptieren.

> Kurz: Nur durch Kontrolle können Fehler, Irrtümer, Missverständnisse, Nachlässigkeiten, falsche Reaktionen auf unvorhersehbare Probleme, unangemessene Handlungsweisen oder Verhaltensdefizite rechtzeitig erkannt, behoben sowie für die Zukunft vermieden – mindestens jedoch erheblich vermindert werden.

> Kontrolle bildet die Grundlage dafür, dass Maßstäbe bester Qualität eingehalten werden. Seien es allgemeine oder spezielle Normen, Termine, Kosten, Nutzungs- oder Genussqualität sowie künstlerische, literarische oder ästhetisch Kriterien.

> Auch in kleinen Betrieben erfüllt Kontrolle Sicherheitsauflagen. Inhaber und Leitende haben eine besondere Sorgfaltspflicht für Sicherheit und Unversehrtheit ihrer Mitarbeiter. Sowohl Arbeitsqualität als auch Ablaufsicherheit erfordern regelmäßige Kontrolle.

> Chefs, die Kontrolle als Steuerungsinstrument verstehen, helfen ihren Mitarbeitern: Größere Erfahrung und Fachkompetenz der Chefs unterstützt Mitarbeiter dabei, Arbeitsqualität zu steigern, Fehler zu vermeiden und in immer stärkerem Maße eigene Kriterien für optimale Leistungen zu entwickeln.

> Chefs, deren Kontrolle gute Leistungen und richtige Verhaltensweisen bestätigt, fördern ihre Mitarbeiter und bauen ein Klima auf, in dem vorbeugende und anerkennende Kontrolle sich die Waage halten.

> Kontrolle schafft Sicherheit, da sie das Risiko vermindert, durch (unbeabsichtigte) Fehler und Leistungsschwächen Schäden oder sogar Wettbewerbsnachteile zu verursachen.

> Kontrolle bestätigt die Bedeutung von Regeln, Vereinbarungen und Anweisungen. Die meisten Arbeitsabläufe sind weitaus komplizierter als z. B. ein Tennis- oder Fußballspiel. Obwohl die Sportler die Regeln kennen, bedarf es ständiger Kontrolle durch Schiedsrichter, ob sich auch alle Beteiligten daran halten. Wer in Wettkampf und Wettbewerb gut abschneiden will, begrüßt die kontrollierte Verbindlichkeit von Regeln und Normen. Das gilt gleichermaßen in Sport und Wirtschaft und spricht einmal mehr für konsequente Kontrolle.

> Eine Betriebsgemeinschaft kann sich mit ausgewogener Kontrolle besser und dauerhafter entwickeln.

> Wer im Beruf vorankommen und seine Gestaltungsspielräume erweitern will, bedarf der Kontrolle, wie sie u. a. durch faire und transparente Leistungsbeurteilung ausgeübt wird. Beurteilung ohne Kontrolle und damit ohne Ausrichtung an Normen bleibt beliebig. Beliebige Beurteilung verunsichert Mitarbeiter und schwächt die Führungsautorität.

> Viele Mitarbeiter schätzen besonders diejenigen Vorgesetzten, die Schulung und Training ermöglichen. Ein Vorgesetzter, der seinen Mitarbeitern Weiterbildung einräumen will, muss seine Entscheidungen auf mehrere Kontrollarten stützen. Das wird jeder Mitarbeiter begrüßen, der Höherqualifikation anstrebt und die Chancen dazu loyal nutzen will.

> Ausgewogene Kritik und Anerkennung basieren auf Kontrolle. Vorgesetzte, die sich darum bemühen, offenen Umgang mit Kritik ebenso in die Firmenkultur einzubeziehen wie offensiven Umgang mit Konflikten, leisten durch Kontrolle einen entscheidenden Beitrag zur Entfaltung einer anregenden und attraktiven Unternehmenskultur.

> Konflikte können durch umfassende und richtig dosierte Kontrolle zuverlässiger erkannt und bearbeitet werden: Viele Konflikte entstehen aus nicht rechtzeitig wahrgenommenen Leistungsdefiziten einzelner Mitarbeiter oder ganzer Teams. Woher immer die Defizite rühren, nur durch Kontrolle vermögen Leitende herauszufinden, welche Mängel mit welchen Maßnahmen behoben werden können.

> Kreativität kann mit Hilfe kontrollierender Beobachtung oft besser entfaltet werden. So kann z. B. Kontrolle der Routine Einsichten eröffnen. Das Gewohnte wird eher revidiert. Mittels kreativer Ideenfindungsmethoden lassen sich Wege finden, den Wettbewerb besser zu bestehen.

C
Welche Kontrollarten gibt es?
Da die meisten Fragen zu diesem Aspekt den Wunsch nach einer Gewichtung der Kontrollarten beinhalten, führe ich die Arten in aufsteigender Rangfolge auf, von Warnung bis nachdrückliche Empfehlung. Anschließend erläutere ich die Kontrollarten und grenze sie voneinander ab.

> Orwell- oder Totalkontrolle
> Persönlichkeits– oder Verhaltenskontrolle
> Außen- oder Fremdkontrolle
> Ergebniskontrolle
> Eigen- oder Selbstkontrolle

> Unter Orwell- oder Totalkontrolle verstehe ich die lückenlose bis in jedes Detail gehende Überwachung von Einstellung und Verhalten jedes Mitarbeiters und eines Teams. Sie kann im Extremfall Ähnlichkeit mit der Überwachung Gefangener annehmen, Verstellungs- oder Fluchtbereitschaft auslösen und jegliche konstruktive Eigeninitiative lähmen. Total kontrollierte Mitarbeiter, die Kontrolle als autoritären Selbstzweck erleben, sind bestrebt, nicht negativ aufzufallen und verhalten sich weniger kooperativ. Ihre Einstellung zu Unternehmen und Vorgesetzten mündet eher in Vermeidungs- als in verantwortungsbereites Gestaltungsverhalten. Der Kontrolleur (Chef) wird zum Maß aller Dinge.

> Persönlichkeits- oder Verhaltenskontrolle wird von autoritär führenden (nicht selten ängstlichen) Chefs ähnlich angelegt, wie die Totalkontrolle. Die Persönlichkeit des Mitarbeiters, seine individuelle Art und Weise, mit Aufgaben und Menschen umzugehen, stehen im Brennpunkt der Beobachtung und Bewertung des Vorgesetzten. Auch dann, wenn der Mitarbeiter gute Ergebnisse oder positive Resonanzen erzielt. Zu der überzogen angelegten Art dieser Kontrolle neigen Vorgesetzte, denen es schwer fällt andere (durchaus erfolgreiche) Vorgehensweisen als die eigenen zu akzeptieren.

Es steht außer Frage, dass in die Gesamtbeurteilung eines Mitarbeiters dessen Persönlichkeitsmerkmale und dessen Umgang mit Menschen und Aufgaben einbezogen werden müssen. Ein Buchhändler, der seine Warengruppe exzellent beherrscht und der für die einschlägigen Verlage gesuchter Gesprächspartner ist, sich jedoch als unfähig erweist, gut mit Kunden umzugehen, muss kontrolliert, kritisiert und zur Verbesserung seines Verhaltens angehalten werden.

> Zur Außen- oder Fremdkontrolle zählen alle Kontrollarten, die aus Sicht der Mitarbeiter von außen, von Vorgesetzten oder durch andere Kontrollinstanzen ausgeübt werden. Also auch die beiden erstgenannten Kontrollarten. Da diese beiden je nach Ausführung erhebliche negative Auswirkungen haben können und oft als destruktiv erlebt werden, wird Außen- oder Fremdkontrolle häufig mit Fremdsteuerung, Fremdbestimmung oder Manipulation gleichgesetzt. Damit wird ein Vorzug der Außenkontrolle verkannt:

Jeder von uns ist darauf angewiesen, durch faire Außenkontrolle Leistung bewertet zu bekommen, sowie im Spiegel des Fremdbildes Aufschluss über Fähigkeiten, Verhalten und Wirkung auf andere Menschen zu erhalten. Bei den wenigsten von uns stimmen Selbstbild und Fremdbild überein. Das Fremdbild, die Außenkontrolle, gibt uns Anstöße, unser Selbstbild selbstkritischer zu prüfen. Wer sich weiterentwickeln und die persönlichen Leistungen verbessern will, wird es begrüßen, wenn objektive Fremdeinschätzungen zu objektiv anerkennenswerten Ergebnissen beitragen.

> Ergebniskontrollen basieren im Wesentlichen auf einer Soll-Ist-Analyse und auf der Untersuchung, ob eindeutig definierte Ziele nach ebenso eindeutig festgelegten Kriterien erreicht worden sind – oder nicht. Mittels dieser Kontrollart wird in erster Linie aus der Rückschau bewertet. Zu einem Navigationsinstrument für die künftig bessere Bewältigung von Aufgaben wird Ergebniskontrolle dann, wenn aus den Prüfungsergebnissen Anweisungen und Vereinbarungen abgeleitet werden, wie künftige Erfolge wahrscheinlicher gemacht und Misserfolge vermieden werden können.

Wird Ergebniskontrolle (zumal bei umfangreichen und längerfristigen Aufgaben oder Projekten) als Zwischen- oder Etappenkontrolle angelegt, kann sie noch besser dazu beitragen, Gesamterfolge zu gewährleisten.

Zwischenkontrollen motivieren: Erfahren Mitarbeiter bereits auf der Strecke ihrer Aufgabe, dass sie auf dem richtigen Wege sind oder wie sie ihre Vorgehensweise optimieren können, gewinnen sie eher Zuversicht und schöpfen daraus Schwung und Kraft für gesteigerte Leistung.

> Eigen- oder Selbstkontrolle nimmt für mich den obersten Rang auf der Skala der Kontrollarten ein. Mit ihr verhält es sich ähnlich, wie mit der Selbstmotivation: Wer sich selbst Ziele steckt und eigene Maßstäbe entwickelt oder sich aus Überzeugung aneignet, erreicht einen hohen Grad an innerer Unabhängigkeit und Selbstbestimmung. Für leistungsbereite Mitarbeiter zählen innere Unabhängigkeit und weitgehende Selbstbestimmung, gepaart mit größerer Verantwortung, zu den Grundvoraussetzungen für Arbeitszufriedenheit.

Es liegt auf der Hand: Vorgesetzte, die ihre Mitarbeiter zu einem möglichst hohen Grad von Eigen- oder Selbstkontrolle führen, fördern Leistungsbereitschaft und Loyalität. Darüber hinaus erleichtern sie sich die Führungsarbeit.

D
Wie wird konsequente Kontrolle angemessen gehandhabt?
Für alle Leitenden – ob sie Inhaber oder angestellte Vorgesetzte sind oder in unteren Führungsebenen Detail- oder Spezialverantwortung tragen – gilt die dem Wohl des Unternehmens verpflichtete Gesamtverantwortung. Sie erlischt auch dann nicht, wenn Arbeiten oder Zuständigkeiten delegiert werden. Verantwortung ohne Kontrolle gleicht einer Brücke ohne Pfeiler.

Der Umfang und Mix der Kontrollarten sind aus der Analyse der Unternehmens- oder Abteilungsziele sowie der Voraussetzungen und der Umfeldbedingungen ableitbar. Werden dazu die Kriterien festgelegt, unter den die Ziele zu erreichen sind, gewinnt man eine Richtschnur für Durchführung und Kontrolle. Jede Kontrolle, die diesen grundlegenden Vorgaben gerecht wird und die darüber hinaus auf ein möglichst hohes Maß an Selbstkontrolle aller Mitarbeiter ausgerichtet wird, ist angemessen.

Wer sich folgende Fragen beantwortet, kann spezielle Kontrollpflichten, die eigene Kontrollkompetenz und Kontrollkultur selbst bestimmen und kontrollieren:

> Wird jede meiner Kontrollmaßnahme ausschließlich darauf ausgerichtet, die Leistungen zu steigern, die Ergebnisse zu verbessern und insgesamt den bestmöglichen Erfolg im Wettbewerb am Markt herbeizuführen?

> Wende ich Kontrolle in diesem Sinne als Optimierungsinstrument an?
Bin ich sicher, dass Kontrolle für mich nicht dazu dient, Autorität um der Autorität willen auszuüben?

> Kennen meine Mitarbeiter alle Kriterien und Vorgaben? Haben sie alle verstanden und nachvollzogen?

> Kündige ich meine Kontrollen an und ist mein Kontrollverhalten offen
und grundsätzlich wohlwollend?

> Verfüge ich über eine Kontrollsystematik, die gewährleistet, dass sich Kontrollumfang und Kontrollarten ausschließlich nach sachlichen Erfordernissen richten. Kann ich emotional bedingte Kontrolle gegenüber bestimmten Mitarbeitern vermeiden, mit denen ich Probleme habe?

> Übe ich meine Kontrolle in jeder Phase gerecht, fair und stets in Respekt vor der Persönlichkeit jedes Mitarbeiters aus?

> Teile ich meine Kontrollergebnisse nach allen Regeln guter interner Kommunikation mit? Führe ich wohlwollende, bei aller Klarheit und Bestimmtheit in der Sache aufbauende Kontrollgespräche, die eine faire Erörterung einschließen.

> Ziehe ich gemeinsam mit dem kontrollierten Mitarbeiter Folgerungen aus dem Kontrollresultat? Bestehe ich auf Absprachen oder Zielvereinbarungen, um Schwächen, Fehler und Defizite in Verbesserungen umzumünzen?

> Wie erreiche ich eines der wichtigen Ziel meiner Führungsarbeit: Wie nämlich entwickele ich kompetente Eigenkontrolle jedes Mitarbeiters? Wie bringe ich Teams dazu, selbstverantwortlich Qualitätskriterien zu entwickeln und als Maßstäbe anzuwenden?

Wer diese Fragen bejahen oder mit tragfähigen und praxisgerechten Leitlinien für die eigene Kontrollkultur beantworten kann, zählt zu den Vorgesetzten, die ihrer Kontrollpflicht exzellent nachkommen.

E
Lesetipps:
Denjenigen, die (noch) nicht alle Fragen befriedigend beantworten konnten, empfehle ich:

> Hans-Jürgen Kratz: Chef-Checkliste Mitarbeiterführung
Die 99 wichtigsten Regeln
Walhalla Fachverlag, 2005 (4. aktualisierte Auflage); ISBN 3-8029-3372-9

> Dieter Brandes: „Alles unter Kontrolle? – Die Wiederentdeckung einer Führungsmethode
Campus, 2004; ISBN 3-593-37565-6

Brandes, ehemaliger ALDI-Geschäftsführer, belegt überzeugend, dass der Konflikt zwischen Vertrauen und Kontrolle eingebildet ist. Chefs, die erfahren wollen, in welcher Weise sich Vertrauen und Kontrolle auf das Beste ergänzen, werden manche Anregung aus diesem beredten Plädoyer für mehr Kontrolle schöpfen und Impulse für ihre Kontrollpraxis erhalten. Brandes wirbt für eine Kontrollkultur, die neben Qualität und Leistung auch Selbstvertrauen und gegenseitiges Verständnis fördert.

Viel Erfolg und gutes Gelingen angemessener Kontrolle!

Helmut Benze
Telefon 0049 (0) 621-41 49 74
e-mail:

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