Cheftreff... 30.01.2006 15:23

...mit Helmut Benze zum Thema Führen durch CI

Grundsätze, Leitsätze, Kodizes und Absprachen entfalten immer dann eine produktive Wirkung, wenn sie nicht um ihrer selbst willen als starre Strukturen eingeführt werden, sondern vom Bedarf und von langfristigen Zielen her entwickelt, mit möglichst allen Betroffenen abgestimmt und als verbindliche Handlungs- oder Verhaltensrahmen Bestandteil einer CI werden. Verbindlich mit der Maßgabe, dass sie in regelmäßigen Zeitintervallen überprüft und entweder bestätigt oder besseren Erkenntnissen folgend in Einzelheiten geändert werden. Diese Empfehlung gilt für alle CI-Module. In besonderem Maße jedoch für den Schlüsselbestandteil Führungsleitsätze.

Eine häufig zu hörende Frage will ich gleich beantworten: Grenzen Führungsleitsätze unterschiedliche individuelle Kommunikations- und Führungssteile nicht derart ein, dass Vorgesetzte ihrer Authentizität beraubt werden und Glaubwürdigkeit einbüßen?

Nein. Wer der jeweiligen Situation sowie den von einer Führungsmaßnahme betroffenen Teams und Individuen gerecht zu werden versucht, wird sehr wohl authentisch und glaubwürdig führen können. Und er wird ein höheres Maß an Gerechtigkeit in Lob, Kritik, Zielvereinbarungen und Gehaltsfestsetzungen gewährleisten.

Ein in Menschenbild, Grundwerten und Grundsätzen des Umgangs miteinander für das ganze Unternehmen einheitlicher Führungsstil erhöht Leistungsstärke und Wettbewerbsfähigkeit erheblich.

Das folgende Beispiel wurde im Rahmen des CI-Prozesses entwickelt, über den ich in früheren Folgen von „Cheftreff“ berichtet habe. Die Leitsätze wurden in die Praxis übernommen und mindestens alle drei Jahre überprüft. Dieses Werkstück aus der CI-Werkstatt eines Verlages kann allen buchhändlerischen Betrieben als Anregung und in Einzelheiten auch als Vorlage dienen. BM-Leser werden es deutlich leichter haben, ihre speziellen Führungsleitsätze zu entwickeln.

A Führungsleitsätze
(Ein in der Praxis bewährtes Beispiel)

B Neue Bücher zum Thema Führung

A
Führungsleitsätze des Verlags XY
(9. Entwurf vom ...)
Bemerkung dazu: Innerhalb eines Zeitraumes von vier bis fünf Monaten wurden von einer Arbeitsgruppe Vorgesetzter und Mitarbeiter in der Tat neun Fassungen vorgelegt und zur Diskussion gestellt. Das ist eine für einen Schlüsselbaustein einer CI angemessene Vorgehensweise. Sie mag auf den ersten Blick abschrecken: So viel Aufwand und Diskussion für „nur“ drei Seiten Leitsätze? Dieser Aufwand wird durch folgende Vorteile mehr als aufgewogen:

> Andere Unternehmen haben Betriebs- und Führungshandbücher, die in der Praxis kaum benutzbar sind, deren Detailreichtum individuelles Führungshandeln verarmen lässt und eine regelmäßige Verbesserung behindert. Unser Beispiel besticht durch Klarheit und Konzentration auf das Wesentliche. Das hat sich in der Praxis bewährt.

> Dazu kommt ein weiterer Vorzug jeglicher gründlichen Vorbereitung und
Abstimmung: Wer gemeinsam 5 bis neun Fassungen erarbeitet, diskutiert und verbessert vermag sich so vorbehaltlos mit dem Ergebnis zu identifizieren, dass alle Beteiligten im Alltag ein hohes (unbezahlbares) Maß an Synergie bewerkstelligen.

Auch das ist im Wettbewerb ein Erfolgs entscheidender Vorteil.

Vorbemerkung
Die Unternehmensführung des Verlages XY ist sich im Verlaufe des CI-Prozesses noch deutlicher bewusst geworden, wie sehr der Erfolg des Unternehmens von Leistung und Motivation jeder einzelnen Mitarbeiterin, jedes einzelnen Mitarbeiters abhängt. Der Mitarbeiterführung, der Menschenführung kommt deshalb entscheidende Bedeutung zu. Die folgenden Leitsätze beschreiben die Regeln nach denen in unserem Verlag künftig geführt werden soll. Geschäftsführung und alle Mitarbeiter mit leitenden Funktionen verpflichten sich, diese Leitsätze uneingeschränkt einzuhalten und von Zeit zu Zeit zu überprüfen, mit dem Ziel sie zu bekräftigen oder in Einzelheiten zu verbessern.

Was für unser Programm, unsere Dienstleistungen und unser Marketing gilt, gilt ohne Abstriche auch – und besonders! – für unsere Führung: Qualität ist kein Zustand sondern ein Prozess.

1
Führung und Unternehmensziele
Wir können die Unternehmensziele nur durch gute Führung erreichen. Diese Ziele werden mit Abschluss des CI-Prozesses künftig mindestens im Rahmen jeder unserer Unternehmensplanungen und Strategieüberprüfungen diskutiert, verbessert und festgelegt.
Unsere Unternehmensziele liegen nicht allein auf den klassischen Feldern betriebswirtschaftlicher Erfolgsparameter wie z. B. Umsatz, Wachstum und Unternehmensgewinn bei sicheren Arbeitsplätzen, sondern auch auf den sogenannten „weichen“ Parametern wie Innovationsfähigkeit und der gezielten Erschließung neuer Märkte.

Alle leitenden Mitarbeiter (Lektorats- und RedaktionsleiterInnen, Marketing. Verkaufs- und Kommunikationsverantwortliche sowie GruppenleiterInnen) konkretisieren, koordiniert von der Unternehmensführung, die Unternehmensziele für ihren Bereich und erstellen u. a. eine Personal-, Absatz-, Verkaufs- und Kostenplanung.

2
Planung
Unternehmenserfolge müssen geplant und in umschriebenen Teilzielen konkretisiert werden. Wesentliches Führungsinstrument unseres Verlages sind deshalb Planungsarbeiten. Sie erfolgen in Jahr für Jahr festgelegten Zeitintervallen, in der Regel jährlich. Oder orientiert an Meilensteinen wie z. B. Buch- oder Reihenprojekten.

Pläne werden dabei, wo immer möglich, von den Betroffenen erstellt und in einem gemeinsamen Diskussionsprozess optimiert. Nur gemeinsam erarbeitete Pläne sind taugliche Führungsinstrumente.

Es gilt das Prinzip: Betroffene werden zu Beteiligten gemacht.

3
Erfolgsüberprüfung
Professionelle Planung erfordert (Erfolgs-) Überprüfung, stichprobenartige oder meilensteinorientierte Erfolgsüberprüfungen durch Gespräche mit Mitarbeitern, Teamdiskussionen oder schriftlichen Bericht sind deshalb Führungsinstrumente, deren professionelle Anwendung von allen Leitenden erwartet wird.

Erfolgsüberprüfung sind kein Ausdruck von Misstrauen, sondern sie tragen vielmehr dazu bei, eventuell auftretende Probleme in einem Stadium der Korrigierbarkeit zu erkennen, den Einsatz von Menschen und Mitteln neu zu überdenken und die Motivation Einzelner oder der Projektteams zu stützen. Außerdem geben sie Mitarbeitern und Vorgesetzten Sicherheit bei besonders risikobehafteten Projekten.

4
Führungsqualität
Gute Führung kann Fehler oder Fehlentscheidungen nicht ganz vermeiden. Gute Führung drückt sich jedoch darin aus, dass Regeln vereinbart und regelmäßig überprüft werden mit dem Ziel, Fehler und Fehlentscheidungen zu vermeiden sowie die Qualität von Entscheidungsfindung und -umsetzung zu verbessern.

Dieses erfordert in besonderem Maße die Fähigkeit aller Führenden, sich auf Persönlichkeit und individuelle Situation jedes Mitarbeiters einzustellen, sowie Mitarbeiter bei ihrer Entwicklung zur Selbständigkeit und Eigenverantwortung zu fördern.

Führung geschieht immer von Mensch zu Mensch. Dieses erfordert:

> Alle Mitglieder unseres Verlages, Geführte wie Leitende, haben Anspruch darauf, stets fair, ehrlich und vor allem im Respekt vor der Person behandelt zu werden.

> Wer handelt macht Fehler. Wir begreifen Fehler nicht als Vergehen sondern als Chancen, es künftig besser zu machen. Wir fordern allerdings ein, dass sich das „Lehrgeld“ das wir für Fehler investieren in vernünftigen Grenzen hält.

> Beide Seiten kommunizieren grundsätzlich so miteinander, dass ihr Verhalten in Stil und Tonlage umkehrbar ist. Kein Leitender hat das Recht, laut oder gar verletzend zu sein.

> Führende und Geführte stehen – bei aller konstruktiven Kritik und bei allen Konflikten – gleichwohl in gegenseitiger Loyalität zueinander.

5
Information
Richtig, rechtzeitig und angemessen zu informieren, ist gemeinsam Pflicht aller Führenden und Geführten. Dieses umfasst nicht die „totale“ Informationstransparenz in Fällen diskret zu betreibender Vorgänge oder strategisch wichtiger Verhandlungen, die im Einvernehmen mit den Verhandlungspartnern strikt vertraulich geführt werden. Generell jedoch gilt, dass die Leitenden ihre Mitarbeiter regelmäßig und unaufgefordert so umfassend unterrichten, dass die Aufgaben gut und erfolgreich gelöst werden können. (Es wird noch verabredet werden, welche Informationsinhalte als Bringschuld der Vorgesetzten und welche als Holpflicht der Mitarbeiter bezeichnet werden.)

Wir wollen folgende Informationsgrenzen festlegen und bitten darum, in zwölf Monaten gemeinsam zu bewerten, ob sie sinnvoll und praktikabel sind:

> Besonders sensible Wettbewerbs-Daten,
> Unternehmensstrategische Planungen,
> Verpflichtung zur Vertraulichkeit gegenüber Personen (Datenschutz),
> Verpflichtung zur Vertraulichkeit gegenüber Geschäftspartnern.

6
Feedback: Äußerung von Lob und Kritik
Lob und Kritik sind unabdingbare Elemente überlegter Führung. Generell soll bei uns fair, gerecht und ausgewogen gelobt und kritisiert werden. Da sowohl der Mangel an Anerkennung als auch direkte Kritik als destruktiv und als Ausdruck von Hierarchie erlebt werden können, legen wir besonderes Augenmerk darauf, dass

> die Kriterien für Lob und für Kritik – objektive wie subjektive – für Mitarbeiter stets erkennbar und nachvollziehbar sind,

> wo immer möglich. Kritik den Eindruck vermeidet, es gäbe nicht auch etwas zu loben (es sei denn, es gilt ein eindeutiges Fehlverhalten oder wiederholte Fehler
anzusprechen),

> Fehler und Fehlverhalten Einzelner nur dann im Team kritisiert werden, wenn
Diskussionskultur und Funktion des Teams dieses eindeutig zulassen und wenn es für die Verbesserung der Teamarbeit unerlässlich ist,

> Mitarbeiter nicht demonstrativ vor Anderen zur Rechtfertigung aufgefordert werden (es sei denn, Kritik bezieht sich auf den Kommunikationsstil im Team oder in einer Gruppe),

> Kritik in der Regel unter vier Augen erfolgt.

7
Mitarbeitergespräch
Zu den zentralen Bausteinen unserer Führungskultur zählen regelmäßige Mitarbeitergespräche. Sie werden in sechs- bis maximal zwölfmonatigen Abständen innerhalb von der Unternehmensführung vorgegebenen Zeitkorridoren als Vier-Augengespräche zwischen MitarbeiterIn und unmittelbarem Vorgesetzten abgehalten. Näheres werden Betriebsvereinbarungen regeln.

In Ausnahmefällen (insbesondere in Übergangssituationen oder Umstrukturierungen) können Mitarbeitergespräche auch mit mehreren Vorgesetzten oder mit mehreren Mitarbeitern stattfinden. Der Wunsch Einzelner nach zusätzlichem Vier-Augengespräch sollte stets erfüllt werden.

Mitarbeitergespräche werden stets so rechtzeitig vereinbart, dass sich beide Seiten angemessen darauf vorbereiten können. Die Gespräche umfassen folgende Pflichtthemen:

> Geplante und aktuelle Kernaufgaben am jeweiligen Arbeitsplatz.

> Leistungsbewertung des Mitarbeiters durch den Vorgesetzten, ggf. mit Erörterung von Lösungsmöglichkeiten für aufgetretene Probleme. Ist der Mitarbeiter selbst in leitender Funktion tätig, stehen seine Führungs- und Kommunikationsleistung im Vordergrund.

> Kritik am Vorgesetzten durch Bewertung des Führungsverhaltens durch den Mitarbeiter sowie Kritik an den Arbeitsabläufen, die den Mitarbeiter betreffen.
Unsere Führungskultur soll sich u. a. darin auszeichnen, dass diese Führungs- und Ablaufkritik völlig freimütig vorgebracht werden kann, ohne dass der Mitarbeiter jemals direkte oder indirekte Sanktionen zu befürchten hat. Wir erwarten von allen Leitenden eine entsprechende Haltung und ein glaubwürdiges Verhalten besonders in diesem Zusammenhang.

> Hauptaufgaben am Arbeitsplatz in den nächsten sechs oder zwölf Monaten.

> Zielvereinbarungen sowohl zur Erfüllung dieser Hauptaufgaben als auch zur Weiterentwicklung des Mitarbeiters sowie zur Optimierung des Arbeitsplatzes.

8
Stellenbeschreibung
Stellenbeschreibung zählen zu unseren wichtigen und verbindlichen Organisations- und Führungsmitteln. Stellenbeschreibungen legen das Ziel der Stelle, Über- und Unterstellung, Entscheidungs- und Beratungsfunktionen sowie aktive und passive Vertretungsregeln fest.

Stellenbeschreibungen definieren die Kernaufgaben eines jeden Arbeitsplatzes. Weitere Aufgaben ergeben sich aus aktuellen Aufgabenverteilungen und auch aus der jeweils gebotenen Mitwirkung an übergreifenden Projekten und Querschnittsaufgaben.

Auszubildende Mitarbeiter erhalten statt einer Stellenbeschreibung einen Zielkatalog für ihre Ausbildung, der (je nach Vorqualifikation zu Beginn oder zum Ende der Probezeit) vom zuständigen Ausbildungsleiter in einem Ausbildungsplan konkretisiert wird.

9
Konflikte
Kennzeichen erfolgreicher Unternehmen ist es u. a., dass Konflikte als Klärungschancen begriffen und genutzt werden. Es gehört zu unseren Führungsgrundsätzen, mit Konflikten konstruktiv umzugehen und alle Vorraussetzungen dafür zu schaffen, Konflikte unverzüglich anzupacken und zu bewältigen. Das bedeutet für alle Leitenden, dass sie

> Konflikte möglichst rechtzeitig erkennen, ihren Ursachen nachgehen, die Beteiligten und Betroffenen sinnvoll einbeziehen und in die Pflicht nehmen sowie stets vorleben, dass wir mittels Konfliktbearbeitung die Kooperation im Unternehmen verbessern und die Freude an der Arbeit steigern können,

> Konflikten Vorrang gegenüber Routineaufgaben einräumen,

> Mitarbeiter nie dafür benachteiligen, wenn sie Konflikte in ihrem Arbeitsumfeld ihrem unmittelbaren Vorgesetzten oder, wenn eine Konfliktbearbeitung mit ihm nicht möglich ist, direkt der Unternehmensführung benennen und damit eine Bearbeitung in Gang setzen,

> Konfliktlösungswege im gemeinsamen Gespräch, ggf. nach getrennter Anhörung der Betroffenen gesucht werden,

> erarbeitete Lösungen zu einem vorab gemeinsam für sinnvoll erachteten Zeitpunkt überprüfen und verbessern.

Die Unternehmensführung ist bereit, alle Konflikte, die Mitarbeiter für nicht geklärt oder für nicht wirklich gelöst halten, in einer kontrollierten Öffentlichkeit (z. B. Konfliktkomitee oder Betriebsrat) zu erörtern. Das gilt auch für Führungsdefizite, die sich z. B. darin zeigen, dass die hier niedergelegten Führungsleitsätze nicht eingehalten werden. Näheres regeln Betriebsvereinbarungen.

Die Unternehmensleitung fördert uneingeschränkt die Bildung eines Konfliktkomitees, dessen Aufgabe es u. a. ist, die im CI-Prozess erarbeiteten Regeln für eine optimale Konfliktbearbeitung mit der Praxis zu vergleichen und ggf. zu erweitern oder zu verbessern. Desgleichen stellt die Unternehmensleitung den Mitgliedern dieses Komitees sowie allen Leitenden Zeit und Budget zur Verfügung, um bei dem Begleiter unseres CI-Prozesses Schulung oder Beratung einzuholen.

Blick in die Zukunft und in die Praxis
Die Unternehmensführung bittet alle Leitenden und alle Mitarbeiter, sich an der Weiterentwicklung dieser (ersten!) Führungsleitsätze unseres Verlages ständig zu beteiligen und für das Gelingen Mitverantwortung zu übernehmen und Mitsprache einzufordern.

Menschenführung ist einer der Erfolgsfaktoren. Menschenführung prägt unsere alltägliche innerbetriebliche Kommunikation. Sie bedarf also des ständigen, offenen und konstruktiven Dialoges.

BuchMarkt-Leser werden mit Hilfe dieses Beispiels leichter an der eigenen Führungskultur arbeiten und auch dann Führungsleitsätze verabschieden können, wenn es (noch) nicht im Rahmen eines CI-Prozesses möglich ist.

Wer sich an in der Praxis bewährte Führungsleitsätze hält, ist bereits einen bedeutenden Schritt in Richtung CI vorangekommen. Viel Erfolg!

B
Herbst 2005: Neue sehr empfehlenswerte Bücher zum Thema Führung

Gabrisch, Jochen und Claudia Krüger:
Einfach führen
Wie sich Personalpolitik in den Alltag integrieren lässt
Campus Verlag, ISBN 3-593-37689-x

Laufer, Harmut:
Grundlagen erfolgreicher Mitarbeiterführung
Gabal-Verlag, ISBN 3-89749-548-1

Lempner-Pychlau, Marion:
Führen mit natürlicher Autorität
Orell Füssli Verlag, ISBN 3-280-05138-X

Vollmer, Marianne:
Leadership statt Management
Werteorientiert – Sozial kompetent
Walhalla Fachverlag, ISBN 3-8029-3374-5

Viel Erfolg in Ihrer Führungsarbeit!
Helmut Benze
Telefon 0049 (0) 621-41 49 74
e-mail:

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