Cheftreff... 31.10.2005 13:33

...mit Helmut Benze zum Thema: Führen durch CI: Führungsinstrument Mitarbeitergespräch

Das Mitarbeitergespräch ist eines der wichtigsten Führungsinstrumente. In vielen Unternehmen reden Vorgesetzte häufig, oft fast täglich mit Mitarbeitern. Diese für die Organisation von Alltagsabläufen erforderlichen Gespräche ersetzen jedoch nicht ein geplantes, möglichst gut strukturiertes Gespräch, das die gute Zusammenarbeit und die (beiderseitige) Entwicklung verbessern hilft. Ein derartiges Gespräch sollte mindestens einmal im Jahr stattfinden. Es muss nicht in einen CI-Prozess eingebunden sein. Dass viele Unternehmen, die einen CI-Prozess in Gang gebracht haben, für das Mitarbeitergespräch Vorschläge von einer Arbeitsgruppe entwickeln ließen und lassen, unterstreicht die Bedeutung dieser Gesprächsform: Eine tragfähige CI verbessert die Kommunikations- und Führungskultur beträchtlich. Damit werden Kräfte für den Wettbewerb freigesetzt, die für den Erfolg am Markt entscheidend sein können.

Das folgende Beispiel wurde im Rahmen des CI-Prozesses zur Diskussion gestellt und in die Praxis übernommen, über den ich in den früheren Folgen der Serie Cheftreff berichtet habe. Dieses authentische Werkstück aus der CI-Werkstatt eines renommierten Verlages können andere buchhändlerische Unternehmen zur Vorlage nehmen und somit leichter ihre spezielle Form künftiger Mitarbeitergespräche entwickeln. Die Arbeitsgruppe „Mitarbeitergespräch“ des Verlages hat eine „Gebrauchsanleitung“ vorangestellt, die ich besonders denjenigen empfehle, die ein Mitarbeiter – oder Jahresgespräch für entbehrlich halten.

Mitarbeitergespräche nach bestimmten allgemein gültigen und für jedes Unternehmen darüber hinaus spezialisierbaren Regeln sind unerlässlich. Auch in kleinen Betrieben, in denen durch zuweilen fast familiäre Umgangsformen oft das Gegenteil von professioneller Menschenführung praktiziert wird, da man voneinander erwartet, dass alle „Familienmitglieder“ wissen, welche Prioritäten zu setzen und einzuhalten zu sind. (Spätestens seit Horst-Eberhard Richters vor über dreißig Jahren erschienen Buch „Patient Familie“ wissen viele Leser, dass Familie kaum zum Vorbild für Menschenführung taugt.)

Mitarbeitergespräch
Vorschläge der Arbeitsgruppe CI-Werkstatt

Vorbemerkung:
Die Arbeitsgruppe dankt allen Kollegen und der Geschäftsleitung für die Unterstützung bei der Vorbereitung unserer Themensammlung und der sich daraus ergebenden Gliederung. Nachdem es bisher in unserem Verlag keine regelmäßigen Mitarbeitergespräche gegeben hat, betrachten wir es als Zeichen der positiven Auswirkung unseres CI-Prozesses, dass neben „Führungsgrundsätzen“ und „Konfliktbearbeitung“ auch „Mitarbeitergespräch“ ein Arbeitsgruppen- und damit ein hochrangiges CI-Thema geworden ist. Noch vor sechs Monaten hätten wir diese Entwicklung für kaum möglich gehalten.

Wir stellen unserem Papier eine „Gebrauchsanleitung“ voran und sind zuversichtlich, dass wir einen allen genehmen Weg finden werden, die Mitarbeitergespräche in dem Sinne Wirklichkeit werden zu lassen, den ihnen die Arbeitsgruppe „Führungsgrundsätze“ bereits zugesprochen hat.
(Bemerkung H. Benze: Diese Arbeitsgruppe hatte in der Tat als § 7 der erstmals für diesen Verlag kodifizierten Führungsgrundsätze, Mitarbeitergespräche festgeschrieben. Diese Führungsgrundsätze werden in der nächsten Folge von Cheftreff dargestellt und kommentiert.)

Vorschlag zur „Gebrauchsanleitung“ der Mitarbeitergespräche:
Das Gespräch zwischen Mitarbeitern und Führungskraft gibt Gelegenheit, Zielvorstellungen zum Aufgabengebiet, Fragen der Zusammenarbeit und Erwartungen zur weiteren beruflichen Entwicklung zu erörtern.

Dieser Gesprächsleitfaden dient zur beiderseitigen Vorbereitung auf das gemeinsame Gespräch. Wir empfehlen den Abteilungsleitern, vor jedem Gespräch die zuständige Geschäftsleitung zu fragen, welche Wünsche und Anregungen sie beisteuern will.

(Bemerkung Benze: Dieses ist für alle Unternehmen empfehlenswert, in denen Mitglieder der Geschäftsleitung die MitarbeiterInnen ihres Führungsbereiches kennen und in denen Geschäftsleitungen darauf hinwirken wollen (es sollten alle!), dass Mitarbeiter während des Gesprächs ein absolut sanktionsfreies Feedback zur Führungsarbeit des unmittelbaren Vorgesetzten geben.)

Die Notizen zu den Teilen A und B werden nach dem Gespräch geschreddert. Original und Kopie des Teils C bleiben bei Mitarbeitern und Führungskraft.
Eine weitere Kopie des Teils C wird – unterschrieben von Mitarbeiternn und Vorgesetztem – der Geschäftsleitung vorgelegt, die nach Durchsicht für Ablage in der Personalakte sorgt.
(Bemerkung Benze: In Unternehmen mit einer Personalabteilung, die sich als Abteilung weniger für Verwaltung sondern vielmehr für Mitarbeiterentwicklung versteht, ist diese Vorgehensweise sinnvoll. In Unternehmen, in denen die AbteilungsleiterInnen eine starke Position haben und Vertraulichkeit zwischen Abteilungsleitung und Mitarbeitern angestrebt wird oder bereits die Regel ist, rate ich davon ab.)

Teil A: Positionsbeschreibung
(Vor dem ersten Mitarbeitergespräch nach diesen neuen Regeln sollten sich beide Seiten über diesen Teil austauschen. Nur dadurch kann sichergestellt werden, dass ein Gespräch auf der Basis übereinstimmend wahrgenommener Voraussetzungen geführt wird.)

Ziele, Aufgaben und Verantwortlichkeite der vergangenen 12 Monate), (Auflistung nach Wichtigkeit.)

Teil B: Einschätzungen und Bewertungen
1. Erfüllte Ziele und bewältigte Aufgaben
(Nennung der besonders erwähnenswerten Leistungen seit dem vorangegangen Mitarbeitergespräch. Neben den unter 1. beschriebenen Punkten auch außergewöhnliche, über die üblicherweise mit der Position verbundenen Aufgaben hinausgehende Sonderaufgaben berücksichtigen.)

2. Nicht erreichte Ziele. noch nicht bewältigte Aufgaben
(Auflistung mit persönlicher Einschätzung, woran es gelegen hat, dass Ziele nicht erreicht oder Aufgaben nicht erledigt worden sind.)
(Anmerkung Benze: Diese Einschätzung und Rechenschaft ist wichtig, da Mitarbeiter und Vorgesetzte viel daraus lernen können. Neben persönlich zu verantwortenden Gründen dafür, dass Ziele nicht erreicht werden, treten Kommunikations-, Führungs- oder Organisationsdefizite zu Tage. Sie zu erkennen und dann gemeinsam daraus die richtigen Schlüsse zu ziehen, eröffnet Chancen für Verbesserungen. Es reicht nicht immer, einzuräumen, dass schlechtes Zeitmanagement oder Mängel in der Projektsteuerung Ursachen für verfehlte Ziele sind. Oft scheitern bestens organisierte Mitarbeiter daran, dass Vorgesetzte neue Prioritäten setzen, ohne zu wissen – und ohne es gut begründet gesagt zu bekommen – wie sich diese neuen Vordringlichkeiten auf laufende Projekte auswirken.)

3. Fachliche Entwicklung
Einschätzung der Stärken / Schwächen, so z. B.:
> Markt- und Benutzerkenntnis:
> Kenntnis und Umsetzung neuer Entwicklungen:
> Qualitätsbewusstsein:
> Kostenbewusstsein:
> Terminverlässlichkeit:
> Projektmanagement:
> Kunden- und Geschäftspartnerorientierung:

4. Persönliche Entwicklung
Entwicklung der für die beruflichen Aufgaben wichtigen Persönlichkeitsmerkmale, wie z. B.:

> Kommunikationskompetenz:
> Kreativität
> Belastbarkeit:
> Produktivität / Persönlicher Wirkungsgrad:
> Flexibilität im Arbeitseinsatz:
> Selbständigkeit / Selbstorganisation:
> Freude an der Arbeit und emotionale Bindung an das Unternehmen:
> Unterforderung / Überforderung:

5. Zusammenarbeit
Einschätzung, besonders hinsichtlich:

> Zusammenarbeit im Team (intern / extern) sowie Beiträge zur Teambildung:
> Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen:
> Zusammenarbeit mit Autoren / Graphikern / Lieferanten / Handel und anderen Kunden:
> Engagement im Unternehmen für übergreifende Aufgaben:

6. Führen und geführt werden:
a) Aus Sicht der Mitarbeiterin / des Mitarbeiters: Einschätzung der Zusammenarbeit mit der / dem Vorgesetzten. / Anregungen und Wünsche für die Zukunft:
> Fachliche Unterstützung und Hilfe:
> Soziale Verantwortung und Werteorientierung:
> Menschliche und soziale Vorbildrolle:
> Führungsstil:
> Konfliktkompetenz:
> Ansprechbarkeit (Verständnis und Interesse sowie Kommunikationsstil:
> Arbeitsstil:
> Transparenz von Entscheidungen:
> Fähigkeit, Kritik zu üben und sich Kritik (sanktionsfrei) anzuhören:
> Fähigkeit, Anerkennung fair und gerecht zu äußern:
> Solidarität (Bereitschaft, Mitarbeiter gegenüber höheren Vorgesetzten den Rücken zu stärken, wenn sie es verdient haben.)

b) Aus Sicht des Vorgesetzten: Einschätzung der Zusammenarbeit mit dem Mitarbeiter:
> Verlässlichkeit / Geradlinigkeit:
> Führungsaufwand:
> Rückspracheverhalten:
> Rückdelegationsverhalten:
> Loyalität:

c) Einschätzung von Stärken und Schwächen, besonders hinsichtlich:
> Fähigkeit zur Kommunikation (mündlich und schriftlich):
> Motivation der Mitarbeiterin / des Mitarbeiters:
> Verlässlichkeit / Geradlinigkeit:
> Erledigung übernommener Aufgaben / Erreichung vereinbarter Ziele:

7. Entwicklungsinteressen:
Gegenwärtige berufliche Interessen (kurz- und längerfristig, innerhalb oder außerhalb des fachlichen Spezialgebietes.) / Aufgaben / Projekte / Tätigkeitsregionen:

8. Arbeitsbedingungen und Arbeitsumfeld
Vorschläge zur Verbesserung des Arbeitsumfeldes (z. B . Nutzung von Arbeitsmitteln wie EDV, Telekommunikation etc.):

Teil C: Entwicklungsplan

1. Ziele und Aufgaben für die nächsten 6 – 12 Monate
(Oder bis zum nächsten außerplanmäßig vereinbarten Mitarbeitergespräch)
Ziele, Aufgaben und Verantwortlichkeiten nach ihrer Wichtigkeit:

2. Entwicklungsplan:
Welche Unterstützung am Arbeitsplatz und / oder Weiterbildungsmaßnahmen sind sinnvoll und erforderlich, damit derzeitige oder künftige Ziele (besser) erreicht werden können oder damit erweiterte Verantwortung übernommen werden kann? Welche fachliche Unterstützung ist erforderlich? Welche Stärkung von Stärken, welche Entwicklung sozialer, kommunikativer und kreativer Kompetenzen ist zu fördern? Kann ein individuelles Coaching zu Kompetenz- und Leistungszuwachs führen?

> Maßnahmen am Arbeitsplatz / im Team:
> Maßnahmen gemeinsam mit der / dem Vorgesetzen:
> Formale Weiterbildung (intern / extern) innerhalb der nächsten 6 oder 12 Monate:

3. Sonstiges:

Gespräch geführt am:.........................................................................................

Mitarbeiterin / Mitarbeiter:...................................................................................

Vorgesetzte/r:.....................................................................................................


Unterschriften Teil C betreffend:

Viel Erfolg in Ihrer Führungsarbeit!
Helmut Benze
Telefon 0049 (0) 621-41 49 74
e-mail:

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