Cheftreff... 31.08.2005 09:42

...mit Helmut Benze zum Thema: Wie verhalte ich mich, wenn eine Trennung von einem Mitarbeiter unumgänglich ist? Weitere Themen: besprechungen und Councelling

Redaktionelle Vorbemerkung

Von der ersten Folge im Januar 2005 an haben BM-Leser das Angebot unseres Autors angenommen und zahlreiche Telefonkonsultationen erhalten. Es wurden außer individuellen oder stark unternehmensspezifischen Fragen überwiegend Führungsprobleme angesprochen, die von grundsätzlichem oder von allgemeinem Interesse sind. Helmut Benze hat diese Fragen gesammelt und wird sie immer dann in der Serie aufgreifen, wenn die Häufigkeit ähnlicher Fragen zu ähnlichen Problemen darauf hinweist, dass stärkeres allgemeines Interesse an diesen Führungsthemen bestehen könnte. Die Fragen und in die in deren Kontext geschilderten Situationen hat unser Autor so umgebaut und verfremdet, dass die Diskretion gewahrt bleibt

Wie kann ich einem wiederholt renitenten und häufig Fehler begehenden Mitarbeiter eindeutig zeigen, dass ich mich von ihm trennen werde, wenn nicht innerhalb kürzester Frist Leistung und Einordnung ins Team gezeigt werden?
Voraussetzungen für wirkungsvolle Kritik an leistungsschwachen Mitarbeitern sind: > Klare Vorgaben im Sinne von Zielvereinbarungen.

> Regelmäßige Mitarbeitergespräche mit eindeutiger Definition der allgemeinen und der besonderen Aufgaben einer jeden Mitarbeiterin, jedes Mitarbeiters.

> Eindeutige Arbeitsplatzbeschreibungen (einschließlich der Überschneidungen oder sinnvollen Übergänge zu anderen Arbeitsbereichen).

> Professionelle Delegation.

(Ich führe das hier aus, weil einigen jüngeren Führungspersonen diese Voraussetzungen und deren große Bedeutung für effektive Führung nicht immer geläufig waren.)

Sind diese Voraussetzungen weitgehend erfüllt und hat es bereits zwei bis drei Kritikgespräche mit einem schwierigen Mitarbeiter gegeben, die ohne erkennbare Wirkung blieben, dann ist es Zeit für eine Abmahnung. Diese kann auch von Leitenden ausgesprochen werden, die nicht befugt sind, eine Kündigung zu vollziehen. Die vorgeschriebene schriftliche Form einer Abmahnung erfordert besonders gründliche Vorbereitung und genaues Abwägen. Nicht allein um diese Führungsmaßname abzusichern, sondern auch aus sozialer Verantwortung für den betreffenden Mitarbeiter. Da Abmahnungen in der Regel Vorstufen zu einer Kündigung sind, ist gerechte Abwägung besonders wichtig.

Diese Abwägung empfehle ich vor allem jüngeren Leitenden, die von wiederholten Fehlern und Leistungsdefiziten ihrer Mitarbeiter oft emotional getroffen sind und infolgedessen auch eher überreagieren. (Kleiner etymologischer Exkurs: Das westgerman. Verb mittelhochdeutsch „manen“ beruht mit verwandten Wörtern auf der indogerman. Wurzel „“mena“, deren Bedeutungsfeld reicht von „überlegen“, “denken“, „vorhaben“ bis „erregt sein“. - Diesen letztgenannten emotionalen Anteil gilt es bei der Abmahnung außen vor zu lassen.)

Die Abmahnung muss fünf formale und inhaltliche Kriterien erfüllen, damit sie sowohl dem Mitarbeiter als auch dem Arbeitsgericht gegenüber stabile Wirkung hat:

1.) Es sollte ein Plan dafür vorhanden sein, wie Mitarbeiter und Chef gemeinsam Mängel und Fehlverhaltensweisen beheben und korrigieren wollen.

In diesem Plan, der eine oder mehrere Zielvereinbarungen enthält, wird eindeutig beschrieben, welches Leistungsniveau und welche Einstellungs- oder Verhaltensänderungen in welcher Zeit erreicht und ab dann beibehalten werden sollen. Nur eine derartige „Messlatte“ erlaubt es beiden Seiten, weitgehend objektiv festzustellen, ob sich die Abmahnung positiv ausgewirkt hat.

2) Das Schreiben muss als „Abmahnung“ gekennzeichnet werden.

3.) Aus dem ersten Punkt ergibt sich, dass Fehler und Fehlverhaltensweisen präzise und möglichst ohne Verzug nach dem die Abmahnung auslösenden Vorfall beschrieben werden müssen. Der gerügte Mitarbeiter muss die Chance haben, prüfen zu können, wegen welcher Regelwidrigkeiten er abgemahnt wird

4.) Die Abmahnung muss vollständig sein, alle Verstöße gegen Leistungsvereinbarungen oder gegen allgemein gültiges Verhalten am Arbeitsplatz müssen eindeutig und vollständig aufgeführt werden. Sollte es zur Auseinandersetzung mit dem Mitarbeiter kommen, dürfen nachträglich keine weiteren Abmahnungsgründe ins Feld geführt werden.

5.) Sollte der Mitarbeiter nicht willens oder nicht in der Lage sein, den Plan und die darin enthaltenen Zielvereinbarungen zu erfüllen, muss er wissen, dass arbeitsrechtliche Schritte gegen ihn eingeleitet werden.

Abmahnungen lösen bei allen direkt und indirekt Beteiligten zuweilen schwer steuerbare Reaktionen aus. Sie führen in solchen Situationen souveräner (und somit auch innerlich entspannter), wenn Sie sich vor der Formulierung einer Abmahnung folgende Fragen stellen und an folgende Grundregeln denken:

1.) Bin ich in der Lage, das wiederholte Fehlverhalten eines Mitarbeiters nicht persönlich zu nehmen, z. B. als gezielten Angriff auf meine Person und meine Führungsrolle?

2.) Will ich dem Mitarbeiter, der vielleicht in einer mir nicht bekannten Lebenskrise steckt, eine echte Chance geben, nach erheblicher und nachhaltiger Verbesserung von Verhalten und Leistung wieder ohne Vorbehalte ins Team aufgenommen zu werden?

3.) Wie gehe ich mit dem Abgemahnten um, wenn er sich ungerecht behandelt fühlt?

4.) Wie reagiere ich auf Leistungsabfall, der vielleicht nicht aus Widerborstigkeit sondern aus Angst oder Unsicherheit herrührt?´

5.) Abmahnungen werden auch dann als Vieraugendialog geführt, wenn die anderen Mitarbeiter die Fehler und Verhaltensmängel kennen, ja sogar darunter gelitten haben. Es reicht aus, dem Team zu sagen, dass Sie mit dem betreffenden Mitarbeiter ein „deutliches Wort sprechen“ werden.

6.) Abmahnungen werden im Zeugnis nicht erwähnt.

Die Fülle von Meetings, Diskussionen, Brainstormings, Gesprächen, Konferenzen und Besprechungen erschwert den Überblick über die effektivste Form von Besprechungen. Die von den obersten Vorgesetzten geführten Konferenzen oder Besprechungen sind häufig keine Orientierungshilfe, da selbst die üblichen Regeln selten eingehalten werden.
Führung ist Kommunikation. Effektive Besprechungen zählen zu den wichtigsten Themen und Führungsinstrumenten. Eine Besprechung wird dann ergebnisreich, wenn sie einer eindeutigen Zielsetzung folgt.

> Man kommt zusammen, um in einem vorher vereinbarten Zeitrahmen, Aufgaben zu lösen oder voranzubringen, die von einer Gruppe besser bewältigt oder vorbereitet werden können als von einem Einzelnen.

Damit die Gruppe ihre Stärke ausspielen kann, bedarf jedes Gruppenmitglied rechtzeitiger Vorinformationen. Diese sollten u. a. folgende Fragen beantworten:
> Worum geht es in der Hauptsache?

> Welche Kenntnisse. aktuellen Informationen und Unterlagen sollten verfügbar sein?

> Welche Arbeitsteilung bereits in der Vorbereitung ist sinnvoll?

> Soll eine Entscheidung vorbereitet werden?

> Geht es vorrangig um Informations- und Erfahrungsaustausch als Einführung in ein Projekt?

> Muss wegen aktueller Herausforderungen durch interne oder externe Probleme schnell beraten und gehandelt werden?

> Sollen Personen oder Abteilungen möglichst zügig koordiniert werden?

Es hat sich bewährt, eine Besprechung von Ihren Zielen und deren praktischer Umsetzung her zu planen:

> Wie schnell und unter welchen Kriterien sollen Ergebnisse umgesetzt werden?

> Wie zügig müssen Protokoll und möglicherweise erforderliche Rechercheergebnisse vorliegen?

> Sind weitere Treffen der gesamten Besprechungsrunde oder von Arbeitsgruppen im Rahmen der Terminabläufe und Prioritäten auf anderen Aktionsfeldern einzurichten? (Sie werden fragen, was diese Vorausschau bringt. Wiederholt habe ich beobachtet, dass wichtige Besprechungen knapp vor Messen oder Ferienterminen lagen. Die Nacharbeit und Ausführung wesentlicher Gesprächsergebnisse war nicht möglich. Der Terminrahmen konnte nicht eingehalten werden. Entscheidende Schritte wurden zu spät oder mit deutlich minderer Wirkung vollzogen.)

> Keine Besprechung ohne einen möglichst vollständigen und zweifelsfreien Maßnahmenkatalog.

Bewährt haben sich Tabellen mit den Rubriken: Wer?/ macht was? / mit wem?/ nach welchen Kernkriterien (Menschen-, Mittel-, Methodeneinsatz)?/ bis wann?

Da alle Beteiligten oft gleichzeitig in andere Aktionen und Projekte eingebunden sind, ist es hilfreich, eine Person dafür zu gewinnen (oder zu benennen), die Termine überwacht und allen Beteiligten, ohne Ansehen der Hierarchiestufe, „Vorwarnungen“ gibt. Ich habe mehrere komplizierte, bis zu 1,5 oder zwei Jahre dauernde Strategieprozesse begleitet, in deren Rahmen die Auszubildenden der Unternehmen das Termincontrolling verantwortet haben. Alle Beteiligten, auch die Unternehmensspitzen (Vorstände, Aufsichtsrat, Eigentümer), waren angetan
von Ernst, Eifer und Elan der jungen Leute. Und alle „spurten“!

Ich betone diese Erfahrung, um Sie zu motivieren, der Zeitkontrolle höchste Aufmerksamkeit zu geben. Nach meinen Beobachtungen verlaufen in nahezu 50% der Unternehmen mehr als 50% der Besprechungsergebnisse im Sande. Das ist –ungewollte, aber in Kauf genommene Vernichtung von Kapital und Kreativität.

Bevor eine Besprechung beendet wird, ist es sinnvoll, durch Abfrage festzustellen, ob alle Beteiligten die Ergebnisse richtig verstanden haben und deren Umsetzung uneingeschränkt betreiben werden.(Sie werden vielleicht einwenden, das sei doch selbstverständlich. Nicht immer.)

Bei schwierigen innerbetrieblichen Maßnahmen zum Beispiel, die für einige Personen oder Abteilungen erhebliche Belastungen mit sich bringen, erodiert die Bereitschaft der Betroffenen, daran auch noch mitzuwirken häufig sehr schnell.

Ebenso wichtig wie Terminkontrolle der Maßnahmen ist es, den zeitlichen Ablauf jeder Besprechung konsequent zu steuern. Zeitmanagement auch auf diesem Feld zählt zu den zentralen Führungsaufgaben. Es gilt den gesamten Ablauf einer Besprechung, den Zeitrahmen für die einzelnen Themenblöcke sowie die Dauer der Redebeiträge zu steuern. Unerfahrene und aber auch gestandene

Vorgesetzte rege ich dazu an, bei eigenen Redebeiträgen besonders kritisch auf die Uhr zu schauen. Effektive Führung beruht immer auch auf gutem Beispiel. Zeitdisziplin Vorgesetzter überträgt sich fast immer auf die Gruppe.

> Selten zahlt es sich aus, Besprechungen ohne Pausen durchzuziehen. Besprechungen sind immer auch Lernprozesse. Die Aufnahmefreude und -fähigkeit wird auf hohem Niveau gehalten, wenn es spätestens stündlich eine kurze Pause gibt. Auch der Wechsel zwischen Sitzung im Wortsinne und Stehungen hat sich sehr bewährt.

Fassen Sie wichtige Besprechungen als Kommunikations-Festspiele auf. Entwickeln Sie ein Drehbuch. Solange die Inszenierung von Regieeinfällen nicht zum Selbstzweck gerät, werden Sie allseits beliebte Besprechungen auf Ihrem „Spielplan“ haben. Beliebt und höchst effektiv! Mir ist die Zusammenarbeit mit einigen Lektorats- und Marketingteams in bester Erinnerung. Diese Teams haben sich Drehbücher für die in vielen Verlagen unter Stress absolvierten Außendienstkonferenzen entwickelt. Sowohl für die gesamte Tagung als auch für die Inszenierung der A-Titel aus dem Novitäten- und aus dem Backlistprogramm. Das Ergebnis: Die Außendienstkollegen waren begeistert – und sie gewannen deutlich mehr Sortimenter für Marketingaktionen oder Sonderpräsentationen.

> Chefs, die zur Vorbereitung besonders wichtiger Entscheidungen Besprechungen einberufen, werden mehr Nutzen aus der Begegnung ziehen, wenn sie folgende Tipps beherzigen:
° Arbeiten Sie mit Pinnwand und Flipchart, um das Gespräch zu steuern und um durch Ihre Moderation schneller zu Meinungs- und Erfahrungsbausteinen zu kommen.

> Halten Sie alle Mitwirkenden an, ihre Redebeiträge abschließend in eine maximal dreizeilige Empfehlung oder These umzuformulieren. Wer weiß, dass seine Rede später auf den Punkt gebracht werden muss, fasst sich mit zunehmender Übung gleich kurz und konzentriert sich auf das Wesentliche.

> Halten Sie Ihre Meinung oder Vorentscheidungen möglichst lange zurück. Nur so bringen Sie den Ideereichtum Ihrer Besprechungsrunde in Fahrt und tauschen sich geraume Zeit ergebnisoffen aus. Das führt sehr oft zu besseren Resultaten.

> Vereinbaren oder setzen Sie für Ideefindungssequenzen Regeln, die sich bewährt haben und die eingehalten werden können, ohne dass sich jemand verbiegen muss:

a.) Keine vorschnelle Kritik über Ideen.
b.) Alle Beteiligten kommen ausgewogen zu Wort oder Schrift.
c.) Auf Einzelgespräche oder Diskussionen während der Ideenfindung wird verzichtet.
d.) Die Moderatorin hat das Recht, jegliche Beeinträchtigung der Arbeitskonzentration sofort zu unterbinden. Die freundliche Strenge wird von allen akzeptiert.

Stichwort „Moderation“: Gesprächsführung in Vieraugenbegegnungen und Moderation von Besprechungsrunden gehören zu den wichtigsten praktischen Führungsfertigkeiten. Wer nicht sicher ist, ob er beide Formen der Kommunikationssteuerung beherrscht, kann sich seine Führungsarbeit erheblich erleichtern, wenn er sich durch Lektüre, Schulung und Kompakt-Training fit macht. Manche Chefs meinen, sie moderierten professionell, wenn sie einfach nur sagen, wo es lang zu gehen hat.

Moderation ist weniger „Herrschaft“ als vielmehr die Kunst, u. a. durch Fragetechniken möglichst viel aus der Besprechungsrunde herauszuholen. Beiläufig kann gute Moderation entscheidend dazu beitragen, dass die negativen Dauerbegleiterscheinungen der meisten Besprechungen verschwinden. Für viele Menschen sind Besprechungen willkommene Bühnen der Selbstdarstellung. Wenn die Mehrheit einer Besprechungsrunde diese Bühne bespielt, geht in der Regel ein Viertel bis ein Drittel der kostbaren Zeit verloren. Dazu kommt, dass es rhetorische Duftmarken erheblich erschweren, dem Kernthema auf der Spur zu bleiben.

> Stehen Aufgaben oder Probleme zur Diskussion, denen Sie sich besonders intensiv zuwenden wollen, können Sie sich Entlastung holen und eine tüchtige Person aus einem anderen Unternehmensbereich oder externe Moderation einbeziehen. Sie können unbesorgt sein, Chefs, die Moderatoren einsetzen geben keine Autorität preis. Im Gegenteil, Ihre Mitarbeiter werden diese gelegentliche Arbeitsteilung als Führungsstärke bewerten. Ideal wäre es, wenn Sie dafür sorgten, dass möglichst viele Ihrer MitarbeiterInnen eine Moderationsschulung durchliefen. Damit steigern Sie die Kommunikationskompetenz Ihrer Leute beachtlich und gewinnen kostbare Unterstützung, die Sie jederzeit abrufen können.

Sollten sich junge Leitende mit Counselling befassen, mit dem Ziel es zu praktizieren?
Nicht nur junge Leitende erweiterten ihre Führungskompetenz durch Training und Anwendung von Counselling, auch erfahrenen Chefs bringt es viel – mehr noch deren Mitarbeitern. Bei genauer Betrachtung werden viele gestandene Chefinnen und Chefs feststellen, dass sich ihr Menschenbild und ihr daraus abgeleiteter Führungsstil zu einer oft intensiven persönlichen und fachlichen Betreuung ihrer Mitarbeiter entfaltet hat, die sie nur nicht als Counselling bezeichnen.

Counselling (Amerikan. Counseling) bedeutet „beraten“. Ein Vorgesetzter, der seine Mitarbeiter durch Beratung in ihrer ganzheitlichen Entwicklung fördert, ohne dabei die Forderung steigender Leistungen aus dem Blick zu verlieren, praktiziert bereits den Ansatz von Counselling. Die Grenzen zum Coaching sind übrigens fließend. Gemeinsam ist beiden Führungsformen, dass ein beratender Vorgesetzter und ein Coach im Allgemeinen Einstellung, Verhalten und Leistung ihrer Mitarbeiter oder Coachees nicht bewerten und es sich konsequent versagen, den Lern- und Entwicklungsprozess durch eigene Lösungsvorgaben zu beschleunigen.

Wer seinen Schützlingen nicht den Raum gewährt, selbst Lösungen zu entwickeln und dabei möglicherweise „kostbare“ Fehler zu machen, behindert in Wahrheit die Entwicklung. („Kostbare“ Fehler? Wer sich vornimmt, aus Fehlern zu lernen. indem er immer zunächst den eigenen Anteil am Misslingen einer Sache ermittelt, abwägt, analysiert und korrigiert, der macht „kostbare“ Fehler, die gute Chefs übrigens als Lernchancen besonderer Art in gewissen Grenzen tolerieren.) Der Counsellor führt also weniger kraft Durchsetzungsautorität, sondern lässt vielmehr an seinen persönlichen und fachlichen Erfahrungen teilhaben. Diesen Fundus schüttet er nicht über seinem Schützling aus, etwa so wie ein ungeduldiger Gärtner Pflanzen ersäuft, statt ihnen die Zeit zu lassen, das Lebenselixier langsam aufzunehmen, sondern er dosiert behutsam.

Hauptziel guten Counsellings ist es, die Ichstärke des Mitarbeiters entwickeln zu helfen. Ohne eine gönnerhaft wirkende Gefällesituation aufkommen zu lassen. Ichstärke baut nur derjenige auf, der es lernt, Entscheidungen zu treffen und zu verantworten. Eigene Entscheidungen. Keine noch so gut gemeinten Einflüsterungen oder rigide Vorgaben.

Wer meiner Empfehlung folgen möchte, sich mit Counselling zu befassen, mit dem Ziel, diese besondere Führungsart möglichst früh in die Führungspraxis übernehmen zu können, wird der wachsenden Verantwortung, die sich daraus ergibt nur gerecht, wenn er über diese Schlüsselkompetenzen verfügt:

> Möglichst überdurchschnittliche Führungskompetenz

> Überdurchschnittlich ausgeprägte soziale Kompetenz

> Überdurchschnittliche Kommunikationskompetenz mit exzellenter Fähigkeit aktiv zuhören zu können

> Sehr viel Einfühlungsvermögen

> Selbstverpflichtung auf Werte ist eine weitere Vorbedingung für verantwortbares Counselling.

> Wer diese Voraussetzungen erfüllt, geht nach meiner Erfahrung sehr behutsam mit der Authentizität des Mitarbeiters sowie mit dessen persönlichen Überzeugungen und Schlüsselwerten um.

Auf diesem Fundament können jüngere Chefinnen und Chefs für die eigene und für die Entwicklung von Mitarbeitern sehr viel Positives bewirken.

Die Grundeinstellung, die Counselling prägt, kann als Prinzip guter Führung gegenüber allen Mitarbeitern angewandt werden. Konkretes Counselling als Entwicklungsprozess vermögen viele Chefs wegen oft extrem begrenzter Zeit und 100%-Verantwortung für Unternehmen und gesamtes Team nur einzelnen Mitarbeitern bieten. Chefs müssen auswählen. Sie entscheiden sich fast immer für Leistungsträger oder für potentielle Führungsleute, deren Schwierigkeiten sie ebenso klar erkennen, wie deren Stärken. Im eingehenden Vieraugengespräch versuchen Chef und Mitarbeiter die Ursachen für Probleme und (zeitweilige) Leistungsdefizite zu finden.

In dieser Vorbereitungsphase stellen sie sich u. a. folgende Fragen:

> Worauf sind die Schwierigkeiten eines hoch motivierten und fachlich überdurchschnittlich guten, insgesamt sehr tüchtigen und verlässlichen Teammitglieds zurückzuführen?

> Mit welchen persönlichen Stärken können diese Schwierigkeiten überwunden werden?

> Welche Einstellungen und welche Arbeitstechniken sind zu entwickeln oder so zu verbessern, dass der Mitarbeiter innere Souveränität (wieder-)gewinnt und seine praktischen Fertigkeiten erweitert?

> Welcher Perspektivwechsel im Blick zurück und im Blick nach vorn könnte dazu beitragen, dass der Mitarbeiter künftig konstruktiver an Aufgaben und Probleme herangeht?

Diese und andere Fragen werden nicht vom Chef beantwortet. Vielmehr führt der Chef seinen Mitarbeiter behutsam dahin, sowohl die Fragen individueller und spezieller zu formulieren, eigene Antworten zu finden und aus diesen Antworten eigene Folgerungen zu ziehen, denen selbst verantwortete Maßnahmen folgen. Diese Maßnahmen münden oft in gezielte Weiterbildung oder in Coaching.

Weiterbildung und Coaching können Counselling wirkungsvoll ergänzen. Darüber hinaus bilden diese Maßnahmen oft einen wichtigen Ausgleich gegenüber zwei Risiken engagierten Counsellings:

> Wer über einen reichen und in der eigenen Lebens- und Leistungspraxis bewährten Erfahrungsschatz verfügt, neigt – verständlicherweise – dazu, die eigenen Erfahrungen zur Richtschnur für andere zu machen. Diese Überbewertung kann den Blick auf individuelle Gegebenheiten und biographische Prägungen des Mitarbeiters verstellen.

> Die durch die Doppelrolle eines Chef-Counsellors erheblich gesteigert Einwirkungsmacht des Vorgesetzten kann den Mitarbeiter zu einseitig in eine Richtung beeinflussen.

Es zeichnet gute Chefs aus, selbst zu erkennen, wann sie loslassen sollten, um einen Mitarbeiter zusätzlich oder ergänzend Trainern oder externen Coachs anzuvertrauen.

Junge Leitende können ihre Führungskompetenz und ihre Führungskultur beträchtlich ausbauen, wenn sie sich intensiver mit Counselling und Coaching beschäftigen.

Dazu wünsche ich viel Freude und Erfolg!
Helmut Benze

Telefon: 0049 (0) 621-41 49 74
e-mail:

Lesetipp:

Jochen Kießling-Sonntag:
Besprechungs-Management Meetings, Sitzungen und Konferenzen effektiv gestalten
Cornelsen Verlag, 2005, ISBN 3-589-23534-9

Der durch mehrere sehr gute Bücher zu Themen wie Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungsgespräche ausgewiesene Autor legt mit diesem Ratgeber in der Cornelsen Reihe „Das professionelle 1x1“ ein aus der Praxis geschöpftes Werk vor, das ich uneingeschränkt empfehle. Autor und Verlag lösen ein, was sie angekündigt haben, sie wollen nicht allein zu schlanken und effizienten Besprechungen verhelfen und dadurch die Arbeitsergebnisse steigern, sondern sie wollen einen Beitrag zu höherer Arbeitszufriedenheit durch inspirierende Besprechungskultur leisten. Das ist vollauf gelungen. Die Anlage des Buches und die überzeugende Darstellung lassen erwarten, dass die bessere Besprechungs-Praxis mit Hilfe dieser Neuerscheinung gelingt.

Aus dem Inhalt: Das Buch gliedert sich in drei Haupteile, Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung. Dargestellt, mit vielen konkreten Tipps und Abbildungen unterfüttert werden u. a.: Was wir mit dem Treffen erreichen wollen und können – Zielbestimmung; Tagesordnung, Organisatorisches, Steuerung des Gesprächsablaufes, Das „Wie“ der Besprechungssteuerung – Besprechungsleitung als Moderationsaufgabe, Struktur anbieten, Visualisierungen und Einzeltechniken (Von Flipchart und Pinnwand bis Brainstorming und Maßnahmenplan), Rollen und Haltungen des Besprechungsleiters, Steuerung von Gruppenprozessen, Konfliktklärung.

Zur 1. Folge „Cheftreff“ zum Thema Nachfolgeregelung: [mehr...]
Zur 2. Folge „Cheftreff” zum Thema gute Teams: [mehr...]
Zur 3. Folge „Cheftreff“ zum Thema Burn-out: [mehr...]
Zur 4. Folge “Cheftreff” zum Thema Konfliktbearbeitung: [mehr...]
Zur 5. Folge „Cheftreff“ zum Thema Konfliktbearbeitung in der Praxis [mehr...]
Zur 6. Folge „Cheftreff“ zum Thema Führen durch CI und Markenstrategie [mehr...]
Zur 7. Folge „Cheftreff“ zum Thema Führen durch CI - Marktführerschaft mit CI [mehr...]