Cheftreff... 28.06.2005 09:08

... mit Helmut Benze zum Thema: Führen durch CI und Markenstrategie: Wie Sie Vorteile gewinnen, wenn Sie Menschführung mit CI-und Markenbildung verknüpfen. Und wie Sie in der Bilderbuch-Oase Kraft für diese Aufgabe schöpfen.

Redaktionelle Vorbemerkung:

Die Diskussionen über effektive Führung und wirkungsvolles Marketing sowie über die Führungsaufgabe, Marketing immer auch als Marken-Marketing anzulegen, weisen auf eine ebenso interessante wie wichtige Themenkombination hin: Menschenführung und Marketing stehen in engerem Zusammenhang als gemeinhin angenommen wird.

Viele Chefs meinen, Menschenführung sei nur mit soft skills erfolgreich zu bewältigen. Marketing dagegen sei eine Sache, die man allein über harte Zahlen und präzise Analyse vorantreibe. In schwierigen Zeiten habe Marketing Vorrang vor Menschenführung. Die große Synergie, die sich durch eine sinnvolle Verknüpfung erzielen lässt, wird infolge dieser Einschätzung verkannt. Naheliegende Wirkungen und Erfolge werden selten oder mit größerem Aufwand erreicht. In der Juli- und in der Augustfolge von „Cheftreff“ zeigt unser Autor Zusammenhänge. Zusätzlich bestärkt durch Telefonate mit BuchMarkt-Lesern plädiert er dafür, Menschenführung im Rahmen eines CI-Prozesses zu optimieren und Markenbildung als Arbeitsfeld zu betrachten, auf dem Unternehmer doppelt ernten können. Doppelt ernten und zweifach gewinnen. Innen und - im immer härter werdenden Wettbewerb – draußen.

A Was hat CI mit Menschenführung zu tun?

B Was fällt Ihnen zu CI ein?

C Welche Bedeutung hat Corporate Identity? Welche Schritte haben sich bewährt?

D Literaturtipps

A

Was hat CI mit Menschenführung zu tun?
Sehr viel. Corporate Identity ist ja nichts anderes als Charakter und Persönlichkeit eines Unternehmens oder einer anderen Organisation. Dieser Charakter wird geprägt von der Unternehmenskultur. Charakter und Persönlichkeit eines Unternehmens spiegeln Charaktere und Persönlichkeiten der Arbeitsgemeinschaft wider, die dieses Unternehmen trägt. Diese Arbeitsgemeinschaft gründet auf weitestgehendem Gleichklang zwischen Individuen und Firmenzielen. Dieser Gleichklang gemeinsamer Werte, diese „Philosophie“, soll im Idealfalle nach innen und nach außen mit Leben und Leistung gefüllt, möglichst immer wieder aufs Neue bestätigt, ja sogar verbessert werden. Er wird von den Menschen geprägt und beeinflusst in ständiger Wechselwirkung diejenigen Menschen, die mit der Organisation zu tun haben.

CI stiftet Identität, vermittelt das für den gemeinsamen Erfolg und für die individuelle Zufriedenheit wesentliche Gefühl von Sinn, stiftet und festigt Zugehörigkeit. CI bindet MitarbeiterInnen emotional an das Unternehmen und an seine Ziele. CI fördert Leistungsfreude und Engagement. Wer dieser Beschreibung im Wesentlichen beipflichtet, schätzt CI als eines der wichtigsten Führungsfelder und Führungsinstrumente ein. Wer diese Folgerung noch nicht zu ziehen vermag, sei eingeladen, über seine Assoziationen zu CI nachzudenken.

B

Was fällt Ihnen zu CI ein?
Bitte notieren Sie spontan Ihre Erfahrungen mit CI, sei es im eigenen Unternehmen, sie es in anderen Organisationen.

> Welche Beobachtungen erinnern Sie?
> Was ist Ihnen aus CI-Diskussionen gegenwärtig geblieben?
> Haben Sie den Eindruck gewonnen, dass CI-Prozesse viel Zeit und Kraft erfordern, im Verhältnis dazu jedoch wenig greifbaren Erfolg?
> Sind Sie sicher, dass dieses Negativbilanz am CI liegt oder an unzulänglicher Vorgehensweise sowie an der Inkonsequenz, derjenigen, die einmal für richtig und wichtig erachtete Werte und Vereinbarungen im Geschäftsalltag ignorieren?
> Bitte betrachten Sie noch einmal die Beschreibung unter A und nehmen Sie sich Zeit, auf einem Blatt Papier fünf bis zehn Minuten lang alle Punkte zu notieren, die für einen CI-Prozess mit Augenmaß und dafür sprechen, die dabei gewonnenen Erkenntnisse anzuwenden. Stellen Sie sodann in abermals fünf bis zehn Minuten die Gegenargumente zusammen. Aus der Gewichtung Ihrer Aufstellung werden Sie erkennen, aus welchen Gesichtspunkten sich Ihre Einstellung CI gegenüber im Wesentlichen speist und welche Informationen Sie vielleicht brauchten, um Ihren Standpunkt zu überprüfen. Es wird Sie nicht überraschen, wenn ich dazu rate, sich mit Unternehmen zu befassen, die infolge einer CI erfolgreicher sind als vergleichbare Unternehmen ohne CI.

In diesem Zusammenhang ist es interessant und anregend, sich mit der Erfolgsgeschichte von Unternehmen zu befassen, die es geschafft haben, Marke zu sein und starke Marken zu führen. In allen Fällen sind Wechselwirkungen bezeugt, die bereits in der Gründungsphase Kräfte freigesetzt haben mittels derer sich erfolgreiche Gründer gegen weniger erfolgreiche Konkurrenten durchsetzen oder gut behaupten konnten. Würde man z. B. Gründung und Entwicklung von Verlagen wie Reclam, Brockhaus, Bibliographisches Institut, Bertelsmann, Westermann, Langenscheidt, GU oder Diogenes, Dorling Kindersley oder Ravensburger, aber auch die Entwicklung erfolgreicher Buchhandlungen wie z. B. Weiland oder Mayersche, Buchhaus Campe in Nürnberg, Heymann in Hamburg oder - als faszinierendes Beispiel für eine kleine in der Ausstrahlung jedoch sehr große Buchhandlung - Gabriele Hoffmanns Leanders Leseladen in Heidelberg - analysieren, stets würde man darauf stoßen, dass in vorigen Jahrhunderten oder in unserer Zeit nach Grundsätzen gearbeitet wurde, die wir heute als CI, Marketing und Markenstrategie bezeichnen.

Nahezu immer hat eine Gründerpersönlichkeit dem Unternehmen seine Person und den Produkten sowie den Dienstleistungen seine Gründungsidee aufgeprägt.

Stets wurden (und werden bis heute) Ansehen und (wie wir heute sagen) Image stark von der Gründerpersönlichkeit bestimmt. Fast immer ist es den Gründern gelungen, Führungsverhalten – Mitarbeiterverhalten – Idee und Gestaltung der Hauptprodukte – Herstellung und Verbreitung dieser Produkte sowie Kommunikation mit Handel und Kunden zu verschmelzen. Die Familiengruppe wurde oft über viele Generationen hinweg zur Keimzelle der Firmengruppe, des Firmenteams und zum Antreiber für Kooperationen über die Kernfirma hinaus. Gründer und Produktidee schufen gemeinsam mit den Mitarbeitern ein Selbstverständnis, sowie eine vom Markt oft hoch geschätzte Firmen-Persönlichkeit. Kurz, es wurde eine CI entwickelt, die nach innen und nach außen Werte gewährleistet, Vertrauen bestätigt, Verlässlichkeit garantiert und die gleichwohl offen blieb für neue Entwicklungen.

C

Welche Bedeutung hat Corporate Identity für Führung und Erfolg? Welche Schritte haben sich bewährt?

> CI ermöglicht und bündelt das gemeinsame und unverwechselbare Auftreten des gesamten Unternehmens.
> CI, dessen Aura und Identität als wahrhaftig und gewinnend erlebt wird, verschafft Geltung und Ansehen.
> Gut geführte Teams, die sich an einer CI orientieren können, die sie selbst erarbeitet haben, tragen entscheidend dazu bei, Strategie, Struktur, Vision und Akzeptanz aller Leistungen, Produkte und Personen nach vorne zu bringen. Und an der Spitze zu halten. Dazu bedarf es CI-orientierter Führung.
> CI bleibt eine dauernde Führungsaufgabe, da CI ein Prozess ist, der die Navigation eines Unternehmens bestimmt und antreibt. (Im Bilde bleibend:
Navigation ist Sache von Kapitän und Steuermann oder Steuerfrau. Sie sind immer verantwortlich. Auch wenn sie mal nicht auf der Brücke stehen. Das heißt: Exzellente Delegation – an Bord Wachwechsel genannt – ist eine der Voraussetzungen für exzellente Führung.)
> Eine nach innen wie nach außen gleichermaßen positiv wirksame Identität setzt eindeutige, von allen Mitgliedern verstandene und akzeptierte Vorstellungen über Ziele, Herausforderungen und Chancen sowie über Leistungspotenziale von Menschen und Mitteln (z. B. räumliche und technische Ausstattung) voraus. Somit ist CI Sache ALLER und zugleich eine der FÜHRUNGS-Prioritäten.
> Die Kernbotschaften einer CI und damit die Schlüsselvorgaben guter Führung sind:

So sind wir – so wollen wir sein:...

So gehen wir miteinander und mit allen Kunden / Geschäftspartnern um:...

So betreiben wir unser Geschäft:...

Daher kommen wir. Dahin geht unser Weg:...

Darauf können Kunden und Geschäftspartner bauen:...

Diese Qualitätsversprechen garantieren unseren Kunden diese Vorteile:...

> Zu den vielen Säulen einer wirkungsstarken CI gehören:

Führung und Führungsleitbild

Auf guter Führung und gutem Teamgeist basierende Unternehmenskultur. Idealerweise in einem Umgangs- und Kommunikationskodex definiert.

Offenheit für wertvolle Anregungen. Ja, aktive Suche nach Anregungen und überzeugenden Beispielen, u. a. durch regelmäßiges Benchmarking.

> Fragen, die sich Chefs zur Prüfung ihrer bisherigen CI-Führung oder zur Initiierung eines CI-Prozesses stellen sollten, sind:

Welche Zusammenhänge zwischen meiner Führung und CI sind mir besonders wichtig?

Mit welcher Führungskompetenz gehe ich in diesen Prozess oder in die Reflektion hinein?

Wie würde unser Führungskodex lauten, wenn ich ihn allein formulierte?

Welche Vorschläge und welche berechtigten Erwartungen werden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einbringen?

Welche dieser Anregungen oder Forderungen bereiten mir Probleme?

Wie will ich damit umgehen?

Was will ich vor Beginn des Prozesses im Erfahrungsaustausch mit anderen Chefs oder durch Coaching erfahren, um der bevorstehenden Aufgabe noch besser gerecht werden zu können?

> Chefs, die Leitbilder formulieren und zum Bestandteil eines Kodex machen wollen, verschaffen sich Klarheit über Möglichkeiten und Grenzen von Leitbildern, wenn sie zunächst sich selbst und danach mit ihrem Team folgende Fragen beantworteten:

Was zeichnet ein Leitbild aus?

Welche nicht überzeugenden Beispiele für wirkungslose Beispiele (an sich guter) Leitbilder sind bekannt?

Warum haben diese Leitbilder keine positive Wirkung entfaltet?

Welche überzeugenden Beispiele Erfolge auslösender Leitbilder sind bekannt?

Worauf beruht die erfolgreiche Wirkung dieser Leitbilder?

Von welchen Beispielen bewährter Team-Kodizes wollen wir lernen?

Welche Funktionen sollen Leitbilder und Leitsätze in meiner Firma haben.

Welchen Anteil haben Visionen, welche Rolle spielen pragmatische Einsichten in Grenzen der Leitbildkultur. Sind diese Grenzen unverrückbar?

Welche Rolle spielen Visionen?

Welchen Anteil am Gesamtmanagement darf / soll visionäres Management haben?

Exkurs „Visionäres Management“ als Strang guter Führung und effektiver CI-Prozesse und Anregung zur Rast in der Bilderbuch-Oase:
Erfolgreiche und durch ihre Führung begeisternde Chefs frage ich immer nach Ihren Regeln oder ich stelle in Coachings Regeln zur Diskussion, von denen ich überzeugt bin:
1.) Halten Sie sich immer an die Wahrheit, geben Sie dabei Ihren eigenen und den Gefühlen Ihrer MitarbeiterInnen genügend Raum. Anerkennen Sie, dass Emotionen eine sehr große Bedeutung haben. Nutzen Sie diese Emotionen, um Arbeitsfreude und Leistungsbereitschaft zu steigern und zu erhalten. Verankern Sie emotionale Erwartungen und Kräfte in Ihrer Kommunikations- und Führungskultur. Erarbeiten Sie mit Ihrem Team eine CI.

2.) Als Chef tragen Sie immer 100% Verantwortung. Nicht mehr und nicht weniger. Auch Ihre MitarbeiterInnen tragen für ihre Arbeitsbereiche und für den Blick aufs Ganze 100% Verantwortung. Stellen Sie sicher, dass die Rahmenbedingungen für die Entfaltung dieser Verantwortung hergestellt und gesichert werden. Gute, vor allem mentale und emotionale Rahmenbedingungen hängen nicht von der Größe Ihres Unternehmens und auch nicht von Ihrem Budget ab.

3.) Abmachungen – auch und gerade mündliche Vereinbarungen mit Mitarbeitern – haben strikte Gültigkeit. Mitarbeiter müssen sich auf Zusagen verlassen können. Sollten schwerwiegende Änderungen eintreten, die es Ihnen unmöglich machen, die Vereinbarungen einzuhalten, ist es Ihre Führungspflicht, gemeinsam mit dem oder den Betroffenen nach fairen Lösungen zu suchen. Sollten sich Mitarbeiter oder Geschäftspartner nicht an Abmachungen, wie z. B. Zielvereinbarungen halten, führen Sie unverzüglich und eindeutig Klärung, Erklärung und bekräftigte Vereinbarungen herbei. Sollte sich Ihr Gegenüber diesem Weg verschließen, dürfen Sie reinen Tisch machen und unmissverständliche Forderungen stellen.

4.) Zeigen Sie deutlich, dass Sie jeden Klatsch und jede Zuträgerei zurückweisen. Wer über Dritte reden will, muss bereit sein, es in Gegenwart dieser Dritten zu tun.

5.) Nehmen Sie den Begriff „Denkpause“ Tag für Tag mindestens einmal wörtlich: Planen Sie täglich eine möglichst zusätzlich kreativ angelegte Denkpause, die mindestens zehn Minuten wären sollte. Finden Sie heraus, wie Sie diese Zeit – über die Sie niemandem Rechenschaft schuldig sind – am liebsten gestalten. Sie können z. B. ein Bild betrachten, ein Gedicht lesen, durch Lexika oder Wörterbücher flanieren, meditieren oder ein Musikstück hören, Tagebuch schreiben, Erinnerungen auffrischen, private oder geschäftliche Visionen ausspinnen oder in Bilderbüchern blättern.
Letzteres ist übrigens ein besonders anregender und entspannender Weg in eine Denkpause. (Unter D gebe ich einige Tipps für die Bilderbuch-Oase.)

6.) Arbeiten Sie möglichst konsequent nach Methoden des Selbst-, Zeit- und Zielmanagements. Entwickeln oder übernehmen Sie einfache Methoden der Prioritätensetzung. Versuchen Sie, die wesentlichen und darunter die besonders schwierigen und zuweilen unangenehmen Dinge zuerst anzupacken. Halten Sie „Überstunden“ und regelmäßige Wochenendarbeit bitte nicht für eine besondere Führungstugend. Sondern eher für Raubbau an Ihren eigenen Kräften.

7.) Nehmen Sie jedes Anzeichen von Leistungsabfall Ihrer MitarbeiterInnen, Kommunikationsdefizite oder verschleierte Konflikte ernst. Gehen Sie den Problemen sofort auf den Grund. Fordern Sie Vorschläge für die Behebung von Missständen ein. Geben Sie Ihren Mitarbeitern möglichst umgehend jene zehn bis zwanzig Minuten für einen strukturierten Dialog. Hören Sie (zumal bei Konflikten) so aktiv und unvoreingenommen wie möglich zu. Besonders gute Leistungen sollten Sie - ausgewogen und gerecht gegenüber anderen Leistungsträgern -anerkennen. Anerkennungsgespräche sind ein wichtiges Führungsinstrument, mittels dessen Sie Erfolgkreisläufe in Gang setzen. Sie stärken und bestätigen Stärken.

Sie werden mir hoffentlich zustimmen, dass diese Regeln nicht auf Visionen beruhen, die nicht verwirklicht werden könnten. Wenn Sie darauf aufbauend über Ihre Unternehmens- und Teamkultur nachdenken und sich an meinen Vorschlägen reiben oder orientieren mögen, haben Sie entscheidende Schritte gedanklich vollzogen, die Ihre Führungspraxis bestätigen oder Verbesserungen anstoßen:

> Welche fünf wichtigsten Treiber setzen Erfolgskreisläufe in Unternehmen in Gang?
> Was können Sie zur Entwicklung oder Stärkung dieser Treiber veranlassen?

Die fünf wichtigsten Treiber für Unternehmenskultur, Teamgeist und auch für einen CI-Prozess sind:

1
Vorbild der Leitenden

2
Beispielhaftes Selbst-, Zeit- und Zielmanagement der Leitenden

3
Förderung und Forderung der Eigenverantwortung und Eigenmotivation der MitarbeiterInnen

4
Effektive und Sinn stiftende interne Kommunikation

5
Förderung und Anwendung praktischer Kreativität (Ideenfindung und Problemlösung)

(Nahezu alle Menschen verfügen über hohe Kreativpotenziale. Diese können durch Schulung geweckt und mittels leicht lernbarer Techniken ständig verfügbar gemacht werden.)

D

Literaturtipps:

CI - Die zur Zeit besten Bücher zu diesem Führungsthema sind:

Dieter Herbst
Corporate Identity
Aufbau einer unverwechselbaren Firmenidentität
Cornelsen Verlag, ISBN 3-464-49032-7

Dieter Herbst / Christian Scheier
Corporate Imagery
Wie Ihr Unternehmen ein Gesicht bekommt
Orientierung und Vertrauen durch starke Bilder
Cornelsen Verlag, ISBN3-589 23633-7

Peter Sawtschenko / Andreas Herden
Rasierte Stachelbeeren
So werden Sie die NR. 1 im Kopf Ihrer Zielgruppe
Branding – Erfolgreiche Positionierungsstrategien für kleine und mittelständische Unternehmen

Eine Art Logbuch über Wege und Instrumente, ein Team von innen her zu stärken, um es nach außen überzeugend und gewinnend, ja begeistert und begeisternd handeln zu lassen, ist:

Klaus Kobjoll / Roland Berger
herausgegeben von Rolf Widmer
Tune –Neue Wege zur Kundengewinnung und –bindung
Orell Füssli Verlag, ISBN 3-280-05098-7

Anleitung zur praktischen Kreativität:
Die beiden „ultimativen“ Anstifter sind zwei Bücher für Kinder.
Das eine zeigt auf himmlische Art und Weise, nach welchen einfachen aber höchst wirkungsvollen Regeln jeder kreativ sein kann.
Das andere widerlegt „endgültig“. dass der Abwehrzauber ängstlicher Gemüter, Ideen und Visionen zu lähmen vermag:

Eric Carle
Papa, bitte hol mir den Mond vom Himmel
Gerstenberg Verlag, ISBN 3-8067-4220-0
Die vom Vater der kleinen Raupe Nimmersatt in Szene gesetzten Regeln sind übrigens:

Kreativ ist, wer sich von einer noch so schwierig wirkenden Herausforderung nicht abschrecken lässt.

Kreativ ist, wer über die Grenzen von Alltag, Gewohnheit und Geschäftsroutine hinausdenkt. Und zwar buchstäblich Format sprengend.

Kreativ ist, wer Vorhandenes so einfallsreich kombiniert, dass etwas Neues entsteht.

Kreativ ist und belohnt wird, wer Aufgaben und Probleme im Wortsinne verrückt angeht und dadurch Stand- und Blickpunkte ändern kann.

Brigitte Schär / Jacky Gleich
Das geht doch nicht!
Hanser Verlag, ISBN 3-446-18297-7
Wer Mitarbeiter oder Geschäftspartner hat, die häufig „Das geht doch nicht!“ denken oder es auch noch sagen, löst deren Handlungsstau und Selbstblockade vielleicht ein für alle Mal auf. Dieses Buch bewirkt mehr als strenge Verweise gegen Zögerer und Zauderer.

Von den Mutmach- und Motivationsbüchern zum besten Sachbuch über das Thema Kreativität:

O. G. Wack / G. Detlinger / H. Grothoff
Kreativ sein kann jeder
Kreativitätstechniken für Leiter von Projektgruppen, Arbeitsteams... und ich füge hinzu: für Chefs!
Das Handbuch zum Ideenfinden und Problemlösen
Windmühle GmbH, ISBN 3-922789-42-0

Kreative Denkpause – und Geschenke für besonders gute MitarbeiterInnen sowie Kommunikationsanstöße der besonderen Art: Aber auch: Tipps für eine kleine Handbibliothek, die Bilderbuch-Oase, die sich (gestresste) Chefs gönnen sollten. Wenn Sie täglich eine schöpferische Denkpause nehmen wollen, mit deren Hilfe ihnen der Abstand von Alltag und Konflikten umgehend gelingen wird, greifen Sie zu diesen oder den vielen anderen schönen Bilderbüchern.

Weitere Tipps für die Bilderbuch-Oase gebe ich gern. U. a. zu den Bilderbuch-Raststätten „Kommunikation – Konsens – Konfliktbearbeitung und Kooperation.

Wolf Erlbruch
Die große Frage
Peter Hammer Verlag, ISBN 3-87294-948-9

Adriane Dorsett / Henning Löhlein
Ein Held im Schafspelz
Altberliner Verlag, ISBN 3-8339-6400-6

Philip Waechter
Rosi in der Geisterbahn
Beltz & Gelberg Verlag, 3-407-79337-5

Anne Möller
Nester bauen, Höhlen knabbern
Wie Insekten für ihre Kinder sorgen
Atlantis im Orell Füssli Verlag, ISBN 3-7152-0486-9

Maranke Rinck / Martijn van der Linden
Das Prinzenkind
cbj in der Verlagsgruppe Random House, ISBN 3-507-12928-4

Martin Baltscheit / Sybille Hein
Da hast du aber Glück gehabt!
Fischer Schatzinsel im S. Fischer Verlag, ISBN 3-596-851718

Annette Swoboda / Ulrike Kuckero
Hühnerlulu
Thienemann Verlag, ISBN 3.522-43419-6

Viel Anschau- und Lektüregenuss und viel Erfolg in Ihrer Führungspraxis!

Helmut Benze
Telefon 0049 (0) 621-41 49 74
e-mail:

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