Mit diesem Thema setzt BuchMarkt die neue Serie Cheftreff fort. Im Märzheft (S. 63) finden Sie wieder ein praxisnahes Telegramm zu diesem umfassenden Thema. Unser Online-Beitrag bietet Ihnen eine Einführung und Anregungen für Ihre Orientierung: Wir stehen Sie selbst zur Teamarbeit? Welcher Teamtyp sind Sie und welche Fallbeispiele weisen Parallelen zu Ihrem Führungsstil auf?
Der Beitrag ist in vier Blöcke gegliedert:
A
Drei Beispiele für erfolgreiche und für nicht erfolgreiche Teamführung
B
Warum ist Gruppenarbeit so wichtig? Welche Vorteile bringen gut geführte Gruppen? Was zeichnet tüchtige Teams aus?
C
Tipps für Teamaufbau und für Kommunikation im Team
Es gilt als Binsenweisheit, dass Unternehmen mit hoch entwickelter, effektiver Teamkultur besonders erfolgreich sind und, dass wirkungsvolle Team- oder Gruppenarbeit in Unternehmen jeder Größe möglich ist. Selbst in kleinen Buchhandlungen und in kleinen Verlagen können die Vorzüge von Teamarbeit voll ausgeschöpft werden. Inhaberpaare, die sich und ein bis zwei Mitarbeiter als Team begreifen und damit mehr anstreben, als freundlich-kollegialen Umgang und gut organisierte Kooperation, können erhebliche Leistungssteigerungen erzielen, wenn sie die wesentlichen Möglichkeiten von Kleinstgruppen kennen, entwickeln und nutzen. Viele Inhaber oder angestellte Chefs könnten weit mehr erreichen, übernähmen sie reichlich vorliegende Informationen intensiver, um ihre Teamarbeit und das heißt auch, ihre teamorientierte Führung zu professionalisieren. Unser Beitrag will dazu Anregung und Hilfestellung geben, ohne dieses Führungsfeld auch nur annährend vollständig bearbeiten zu können.
In schwierigen Zeiten sprechen zusätzliche Argumente für Teamaktivierung:
> Gute Teams sind eine nicht nur effektive, sondern auch kostengünstige, oft sogar kostenneutrale Ressourcen. Sie vermögen Ergebnisse in vielen Arbeitsbereichen herbeizuführen, für die ein Unternehmen oft externe Unterstützung braucht und bezahlt.
> In besonders kritischen Phasen eines Unternehmens fangen Teams Rückschläge besser auf. Die in guten Teams oft stark ausgeprägte Loyalität gegenüber Firma und Führung ist mit Geld nicht aufzuwiegen.
> Erfolgsentscheidende Werte sind in gut aufgestellten Teams meist verlässliche Größen, mit denen die Firmenleitung gerade in Krisenlagen rechnen kann. So zum Beispiel: Leistungsbereitschaft, Flexibilität, Kreativität.
A
Drei Beispiele für erfolgreiche und für nicht erfolgreiche Teamführung:
Alle in dieser Serie gegebenen Beispiele habe ich aus Erfahrungen meiner Beratung in buchhändlerischen und anderen Unternehmen abgeleitet. Jedes der Beispiele kombiniere ich aus mehreren konkreten Abläufen, die so verfremdet werden, dass die strikte Diskretion gegenüber meinen Kunden und Cochees gewahrt bleibt. Meine Darstellung konzentriert sich auf für das jeweilige Thema charakteristische Aspekte, die sich erfahrungsgemäß gut verallgemeinern und auf andere Unternehmen übertragen lassen. An Beispielen von Patchwork-Personen sollen Führungstypen kenntlich gemacht werden, an deren Verhalten BM-Leser ihren eignen Umgang mit dem Thema vergleichen und daraus Anregungen gewinnen können.
Der Herr der Wagenburg
Der Geschäftsführer eines Verlages mit zwanzig Mitarbeitern ist ein ausgezeichneter Fachmann seiner Studienfächer, ein eher ängstlich agierender Chef, der sich schnell auf autoritäre Positionen zurückzieht und wie aus einer Wagenburg heraus seine Mitarbeiter in Trab hält, als bildeten sie eine Schutztruppe, die sich um ihn und den Verlag scharen und nur zum Autoren- oder Kundenfang ausschwärmen darf. Eine Truppe ist für ihn bereits ein Team, das umso höher geschätzt wird je reibungsloser es funktioniert. Im Laufe der Zeit hat der Geschäftsführer erkannt, dass ihm die guten (freilich aus seiner Sicht auch leider selbstgewissen und fordernden) Leute abhanden kommen, weil nur diejenigen diesen Führungsstil ertragen, die aus welchen Gründen auch immer, an Standort und Region des Verlages gebunden sind. Nach Lektüre von Büchern über Teamteaching und Gruppenarbeit nahm er Anregungen der Mitarbeiter endlich auf und forderte eine Entscheidungsvorlage zur Optimierung der Lektoratssitzungen an. Das Lektorat sei schließlich das Kernteam des Verlages und es müsse den Verkaufskollegen sowie dem Außendienst noch bessere Bücher und Vorgaben für deren Vermarktung liefern.
Bereits die Einbeziehung der Verkaufskollegen in die Vorbereitung der Programmkonferenzen des Lektorats und der Geschäftsleitung stieß beim Chef auf Zweifel und schwer ausräumbaren Widerstand. Der Chef zog sich auf eine Beobachterrolle zurück. Er ließ das Team tagen. Er prüfte lediglich die Tagesordnung, kommentierte den geplanten Ablauf, die Anwendung von Moderationstechniken und Kreativmethoden sehr zurückhaltend mit eher ablehnender Tendenz und bedingte sich schnelle, konkrete Ergebnisse aus. Vorarbeiten für das Teamprojekt, wie zum Beispiel Erwerb und Training von Moderationstechniken und Brainstormingmethoden erbrachte das Team in Freizeit und unbezahlten Überstunden, da der Chef „Effektivität ohne Zeit- und Kosteneinsatz“ wünschte.
Das Team nahm diese Einschränkungen als Herausforderung an und stellte sich eher freudig als frustriert auf ein Überzeugungsslalom ein. Die Ergebnisse der ersten Teamkonferenz waren sehr gut. Das hätte Anlass zur Freude und Bestätigung sein können, löste jedoch eher Ängste und Kontrolldruck aus. Den Chef überzeugten einerseits die konkreten und kreativen Ergebnisse wie zum Beispiel eine Checkliste zur marktgerechten Titelentwicklung und Themenfindung. Andererseits beunruhigte es ihn offensichtlich, einen Prozess nicht selbst eingeleitet und beherrscht zu haben. Darüber hinaus fiel es ihm schwer, zu akzeptieren, dass „seine Truppe“ auch ohne Kommando diszipliniert sowie engagiert arbeitete und dabei auch noch neue Wege beschritt. Der Herr der Wagenburg zitierte Lektoratsmitarbeiter einzeln zu sich. Er versuchte zu erkunden, welche teaminternen Prozesse abgelaufen waren und wer welche Beiträge erbracht hatte.
Auch Verhalten und Kooperationsbereitschaft der Verkaufsmitarbeiter interessierten ihn. Die Ergebnisse standen weniger im Blickpunkt. Nach anfänglicher Verwunderung über die greifbaren Erträge der Gruppenarbeit widmete sich der Chef eher den Punkten, die seine Entscheidungsautorität mindern könnten.
Alle Versuche des Teams, den Chef einzubeziehen und mit Teamregeln anzufreunden liefen ins Leere. Auch Einzelgespräche brachten trotz zum Teil einsichtsbereit wirkender Äußerungen des Chefs keine Änderung im Verhalten und wohl auch in seiner Grundeinstellung. Das Team hielt seine konstruktive Beharrlichkeit zum Wohle des Verlages und aus Freude an der gesteigerten Arbeitsfreude im Kollegenkreis über ein Jahr lang bei. Jedes Teammitglied bemühte sich in hohem Maße um Loyalität dem Chef, dem Unternehmen und dem zum Qualitätszirkel gewordenen Team gegenüber. Als die vom Chef ausgehenden direkten und indirekten Widerstände immer mehr Kraft erforderten, um (objektiv gute, für den Verlag sehr erfolgsversprechende!) Entwicklungen, Ideen und Programm- oder Marketingprojekte in die Tat umzusetzen, begann sich Resignation auszubreiten. Die einen reduzierten ihr Engagement und gingen in innere Kündigung. Die anderen verließen den Verlag, sobald sie eine andere Aufgabe gefunden hatten. Heute arbeitet das wirtschaftlich (noch) ungefährdete Unternehmen weit unter seinen Möglichkeiten und immer noch vorhandenen Potentialen. Es ist allerdings absehbar, wann der Wettbewerb auf den zentralen Programmfeldern aufgeholt haben wird und dann Brotartikel des Verlages auf die Plätze oder vom Markt verweist.
Dieser aus mehreren Fällen zusammengefügte Ablauf mit Wagenburgherren, die Teams entweder gar nicht zulassen oder erheblich beeinträchtigen, liest sich vielleicht wie ein Bericht aus längst vergangenen Zeiten. Der Berichtszeitraum umfasst dreißig Jahre. Die meisten vergleichbaren Teamstörungen fanden jedoch in den Jahren 1998 bis heute statt. Ausgelöst durch Vorgesetzte, die schwer loslassen, schwer vertrauen, nicht oder nur unwillig delegieren und die es aus Sorge um die eigene Autorität nicht vermögen, selbstverantwortliche Teams im Rahmen verbindlicher, gleichwohl Kreativität und Innovation freisetzender Zielvereinbarungen arbeiten zu lassen.
Die Mitreißende
Die Chefin einer Buchhandlung mit fünf Kollegen hatte auf einem Kreativworkshop das Vergnügen und die Effektivität moderierter Teamarbeit erlebt und die Gelegenheit genutzt ihre Kenntnisse beträchtlich zu erweitern sowie im Training kreative Ideenfindungstechniken zu üben. Bereits teamorientiert führend stellte sie nach ihrer Rückkehr die Abläufe in ihrer Buchhandlung auf professionelle Teamarbeit um. Sie vermittelte allen Mitarbeitern alle Informationen und Erkenntnisse aus dem Workshop. Sie übertrug ihre Motivation auf die Mitarbeiter. Als der Funken übergesprungen war. ging sie mit allen Mitarbeitern in eine Wochenendklausur.. Der Referent des Kreativworkshops führte einen maßgeschneiderten Praxisworkshop durch, in dessen Verlauf mehrere Marketingaktionen kreiert und eine Strategie gegenüber einem großen Wettbewerber entwickelt wurde, der sich anschickte am Standort der kleinen Buchhandlung eine große Filiale in 1a-Lage zu eröffnen.
Nach diesem Wochenende war jede Mitarbeiterin in der Lage, ein Kreativteam zu moderieren und damit auch imstande im Wechsel mit den Kollegen die Mitarbeiterrunden zu führen. Die Chefin reihte sich in diesen Turnus ein. Auf diese Art und Weise sowie durch ihren gesamten Führungsstil bekamen alle Mitarbeiterinnen die Gelegenheit als Unternehmerinnen zu denken und zu handeln. Motivation und Identifikation mit „ihrer“ Buchhandlung stiegen. Beides ist noch heute, drei Jahre nach Beginn dieser Entwicklung in höchstem Maße vorhanden. Die seinerzeit wirtschaftlich nicht gesicherte Firma wirft eine kleine, steigende Rendite ab. Dem großen Wettbewerber ist es nicht gelungen auch nur eine der Mitarbeiterinnen abzuwerben, obwohl mit höheren Gehältern gelockt wurde. Diese Entwicklung ist bemerkenswert.
Die Chefin, die sich zusätzlich auch noch ständig gegenüber dem im Ruhestand lebenden Inhaber zu rechtfertigen hat, dem dieser offene Führungsstil nicht geheuer ist, hält daran fest, ihrem Team sogar in zunehmendem Maße Aufgaben anzuvertrauen, die der Inhaber nie aus der Hand gegeben hätte. Kommt das Team zu anderen Lösungen als sie erwartet hatte, freut sie sich mit dem Team und kann sehr gut damit umgehen, dass viele Teamergebnisse besser sind, als wenn sie allein entschieden hätte.
Am Standort gilt die Buchhandlung als Vorbild für begeisternde Kundenberatung und als die Institution für kreative Leseförderung. Die Kundenfrequenz ist ebenso gestiegen wie die Kauffreude der Kunden. Der Anteil der Stammkunden wächst. Alle diese sehr erfreulichen Entwicklungen haben eingesetzt, nachdem die mitreißende Chefin das Team zum Mitunternehmer gemacht hat. Es ist ihr sogar gelungen, die Gruppe durch begeisterte Kunden zu erweitern.
So zum Beispiel bei der Vorbereitung von Kundenaktionen. Für die am Ort sehr beliebten Kundentreffs in der Vorweihnachtszeit, vor den Sommerferien, vor Schulanfang usw. melden sich immer wieder Kunden, die ihre Anregungen und Wünsche in eine Teamsitzung einbringen. Sie werden doppelt belohnt:
Sie lernen von der Gruppe noch mehr über gute Gruppenarbeit, sie erleben die Aktion als ein Stück praktizierter Gästebeteiligung. Darüber sprechen sie mit anderen Kunden und Interessenten. Der Kunde ist nicht (der längst ausgestorbene) König, sondern Partner und Mitgastgeber.
Die Strategin
Nach Lehr- und Wanderjahren durch Buchhandel und Verlag, nach Warengruppen- und Lektoratsleitung (gezielt angestrebt, ein Lektorat für das Kernsegment der Warengruppe, für die sie viele Jahre lang Ein- und Verkaufsverantwortung getragen hatte), wurde sie zur Verlagsleiterin berufen.
Bereits vor einem Aufstieg hatte sie sich auf einen Führungsstil festgelegt und vorbereitet. Mutig und risikobereit hatte sie sich für den partizipativen Führungsstil entschieden, weil der ihrem Menschenbild entspricht: Mitarbeiter sind potentielle Leistungsträger. Sie entwickeln Vorschläge für die Bewältigung des Betriebsalltags und für den Ausbau des Produkt- und Dienstleistungsprogramms. Sie haben Mitwirkungsrecht bei den Entscheidungen über diese Vorschläge und tragen klar definierte, durch ihre individuellen Fähigkeiten stets erweiterbare Mitverantwortung. Der Vorgesetzte hat zwar das letzte Wort, muss sich jedoch darauf einstellen, durch überzeugend vorgebrachte Argumente der Mitarbeiter von der ursprünglichen Entscheidungsabsicht abweichende Beschlüsse zu tragen und uneingeschränkt zu verantworten. Die Strategin wusste:
Partizipativer Führungsstil erfordert es, Mitarbeiter gründlichst auszuwählen und permanent zu fördern sowie je nach Programm Spezialisierungen zu unterstützen, die eine umfassende Führungskompetenz des Vorgesetzten in Sachfragen einschränken. Weiterhin arbeitsrechtlich gültige Unterstellung und Berichtspflicht der Mitarbeiter vom Vorgesetzten münden allmählich in eine echte Kooperation. Vertikal organisierte Arbeitsgruppen prägen sehr häufig die Arbeit in partizipativ geführten Unternehmen.
In gründlicher Auseinandersetzung mit Gruppenprozessen hatte sich die Strategin auf eine künftige Führungsaufgabe vorbereitet. So entschieden, dass sie eine Chefposition selbst bei bester Dotierung nicht angenommen hätte, wenn Sie zum Einstand einen anderen Führungsstil hätte zusagen müssen. Sie war und ist überzeugt von der existentiellen Notwendigkeit der Gruppe: Der Mensch als soziales Wesen kann ohne Aufnahme und Mitwirkung in verschiedenen Gruppen kaum überleben. Was in der Familie als Kerngruppe beginnt, setzt sich in der menschlichen Gesellschaft mit ihrem vielfältigen und komplizierten Flechtwerk unterschiedlichster Gruppen fort, die bei aller Unterschiedlichkeit und sogar Gegensätzlichkeit einen geschützten (gleichwohl permanent gefährdeten) Raum zum Überleben des Menschen bilden. Übertragen auf Institutionen und Unternehmen folgt daraus, dass diese gegenüber der Umwelt stärker sind, wenn sie als Gesamtgruppe ihre gemeinsamen Stärken bündeln und diesen Dauervorgang durch Kleingruppenbildung in kraftvoller Dynamik halten. Die Strategin hatte ständig vor Augen, wie eng die Dynamik der Kleingruppe mit der Dynamik des Unternehmens korrespondiert und welche Kompetenzen für Gruppenentwicklung und kooperative Steuerung sie als Chefin braucht, um sowohl den Inhabern der Firma als auch den Mitarbeitern gegenüber verantwortlich zu führen – und Erfolge zu ermöglichen.
Der von der Strategin geführte Verlag hat unter ihrer Leitung seine Marktposition erheblich verbessert. Die Teams haben innerhalb weniger Jahre Marken aufgebaut und Titel entwickelt, die fast alle eine starke Backlist unterfüttern werden. Die Arbeitszufriedenheit ist zum Greifen gut. Das Betriebsklima besticht durch eine anregende Mischung aus kreativer Konzentration und freudiger Bewältigung selbst komplizierter Aufgaben. Man spürt, dass jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter von den Redaktionsleitungen bis zum Haustechniker für „ihren“ Verlag einstehen. Telefonieren mit jedem Mitglied des Teams ist ein Vergnügen, weil außer der Freundlichkeit die unbedingte Offenheit einnimmt, mit der jeder Anruf angenommen und direkt oder zuverlässig durch interne Delegation zu zügigen Resultaten führt. Da ich den Verlag seit Jahrzehnten gut kenne, kann ich seine Entwicklung unter der Strategin mit früheren Phasen unter anderer Führung und anderen Führungsstilen vergleichen: Die mutige auf Teams gegründete Führungskultur war und ist die Wurzel der hier angedeuteten Erfolge.
B
Warum ist Gruppenarbeit so wichtig? Welche Vorteile bringen gut geführte Gruppen? Was zeichnet tüchtige Teams aus?
Die meisten vielschichtigen, komplizierten und herausfordernden Aufgaben können von gut aufgestellten und gut geführten Gruppen erheblich besser bewältigt werden, als durch erst später gebündelte Einzelarbeit. In kreativen Gruppenprozessen wird das besonders augenfällig:
> Die Gruppenmitglieder ergänzen ihre Kenntnisse, Fähigkeiten und Temperamente.
> In der Gruppe bildet die gegenseitige Anregung ein wirkungsvolles Kräftefeld.
> Das gemeinsame Bemühen um ein gutes Gruppenergebnis steigert die Leistungsfreude. Vorausgesetzt, Geltungsansprüche Einzelner und interner Wettbewerb werden so kultiviert, dass Neid, Konkurrenzeifer oder Karrieredenken dem Team zuliebe abgelegt werden.
> Das faire Ringen um die beste Lösung einer Aufgabe in offener Auseinadersetzung über kontroverse Fragen und Standpunkte führt in Gruppen eher zu
interessanten Ergebnissen. Sie sind reichhaltiger und werden auch von denen mitgetragen, die in der Diskussion zurückstecken mussten. Die Gruppe gleicht eher aus, lässt keine Gewinner und Verlierer zu und trägt selbst bei emotional geprägten Auseinandersetzungen zu einem konstruktiven Klima bei.
> Diese Wirkung stärkt den Einzelnen oft derart, dass sich die persönliche Leistungsbereitschaft parallel zur Erhöhung der Gruppeneffizienz steigert.
> Gruppen mit eindeutigen Zielen und von der Führung unterstützten Rollen- und Aufgabenverteilungen finden sich besser zusammen und entwickeln eine Eigenständigkeit, die es der Führung erleichtert, sich auf die Arbeiten zu konzentrieren, die auch ein Team Chefs nicht abnehmen kann.
> Bei guten, das heißt also leistungsstarken Gruppen spürt man sofort an der Gruppenatmosphäre, das „es rund läuft“: Jedes Mitglied wirkt engagiert und am anderen aufrichtig interessiert. U. a. wird das erkennbar daran, dass jeder jedem aktiv zuhört und vorbehaltlos auf den anderen eingeht, ohne dass aus dieser Art der Interaktion ein „Kuschelgequatsche“ wird.
> Zeichnete man ein Strömungsbild der Kommunikation (vergleichbar den Strömungsdarstellungen im Fernsehwetterbericht), es würde offensichtlich: Die Kommunikation kreist und fließt, sie hat so viele Quellen und so viele Auffangbecken, wie die Gruppe Teilnehmer zählt.
> Unterschiedliche Ansichten, konkurrierende Ideen und kontroverse Einschätzungen einer Sache oder Entwicklung werden nicht als Störungen sondern als Chancen begriffen. Wer sich mit den besseren Argumenten behauptet, trumpft nicht auf. Wer sich überzeugen lassen „musste“ schmollt nicht. Bei leidenschaftlichen Diskussionen vergewissern sich die Teammitglieder erst ob sie die Vorrede richtig verstanden haben, ehe sie ihren Beitrag bringen.
> Werden Ideen im Konsens angenommen, wird versucht, Teile einer nicht aufgegriffenen Idee einzubauen, wenn das sinnvoll und weiterführend ist. Konsens bedeutet nie, dass die Gruppe um des lieben Friedens willen, faule Kompromisse zulässt.
> In diesem Sinne werden Minderheitenmeinungen und noch nicht in Betracht gezogene Vorschläge „geparkt“. Die Gruppe legt sich ein inneres oder ein regelrecht organisiertes Archiv von Ideen und Anstößen für andere Themen an.
> Auffallend bei guten Gruppen ist es, dass keine Gruppenmitglied jemals die Urheberschaft für eine gute Idee oder einen blendend effektiven Vorschlag zu Verfahrensfragen beansprucht. Auch nicht nach der Teamsitzung in Gesprächen anderen Kollegen und Vorgesetzten gegenüber.
> Die Solidarität ist höchst ausgeprägt und dem Unternehmen gegenüber meist beispielhaft kultiviert: Gute Gruppen, seien es Ideenfindungsteams oder Qualitätszirkel, Projektgruppen oder Revisionseinheiten, treten dem Unternehmen gegenüber nicht als elitäre Zirkel auf, die Sonderrechte beanspruchen oder andere durch spürbar stilles Einverständnis mit jedem Gruppenmitglied ausgrenzen.
> Leistungsstarke Gruppen verhalten sich Vorgesetzten gegenüber loyal. Die Gruppe hat durch rotierende Moderation der Teamsitzungen und durch rotierende andere anspruchsvolle Leitungsaufgaben Einsichten in Möglichkeiten und Grenzen von Führung gewonnen. Daraus leiten gute Gruppen allenfalls ab, dass sie Vorgesetzten konstruktive Vorschläge unterbreiten. Auch über die Verbesserung von Führung.
> Bei aller Leistungsorientierung blenden gute Teams Emotionen keinesfalls aus. Die Mitglieder helfen einander, Gefühle, die durch die Aufgabe oder durch die Gruppendynamik ausgelöst werden zu formulieren und damit im Gruppenstrom zu navigieren.
> Gute Gruppen bemühen sich generell kritische Distanz zu ihren Leistungen. Sie erwarten diese Distanz auch von jedem einzelnen Mitglied. Darin können guten Gruppen eine Vorbildrolle für andere im Unternehmen ausüben. Auch für Vorgesetzte.
> Gute Gruppen legen besonderen Wert darauf, dass die Aufgaben und Ziele eindeutig, absolut klar und so umfassend wie erforderlich definiert werden. Auch die Kriterien, unter denen die Zielerreichung als Erfolg für das Unternehmen gewertet werden kann (und muss!) werden präzise aufgelistet und damit zum Maßstab für die Qualität der Gruppenleistung.
> Gute Gruppen sind für das ganze Unternehmen in einem wesentlichen Punkt Orientierungshilfe und Kraftquell: Gute Gruppen halten sich selten mit ihren Schwächen auf. Vielmehr bauen sie ihre Stärken aus. Damit werden gute Gruppe über ihre Beiträge zu den jeweiligen Aufgaben hinaus zu verlässlichen Leistungsträgern.
Die Summe dieser Merkmale zeigt, welchen hohen Nutzen Chefs und Unternehmen von guten Teams haben. Es lohnt sich, in Teamarbeit zu investieren. Es lohnt sich, Teamführung in diesem Sinne als eine der zentralen Chefaufgaben zu gewichten.
C
Tipps für Teamaufbau und für die Kommunikation im Team:
Aus dem oben Gesagten lässt sich ableiten, was ein Chef berücksichtigen und aktiv unternehmen sollte, um gute Teams zu erkennen und zu fördern.
Wer den Katalog unter B in eine Teamagenda umformuliert, gewinnt einen Leitfaden für die Praxis sowohl in kleinen als auch in großen Unternehmen.
Kleine Buchhandlungen, die sich im Wettbewerb exzellent aufstellen wollen, werden Erfolg haben, wenn die Buchhandlung von Kunden und von Geschäftspartnern im Wesentlichen so erlebt wird, wie unter B beschrieben. Mehrere Unternehmen, die so geführt werden, wie in den realitätsnah zusammengesetzten Beispielen „Die Mitreißende“ und „Die Strategin“, werden von Kunden als sehr gute und leistungsstarke Teams wahrgenommen.
Diesen Status haben diese Unternehmen erlangt, da die Chefs zusätzlich den folgenden Katalog bewährter Erfahrungen in ihre Praxis übernommen haben:
> Gruppen funktionieren nach sozialen Regeln und psychologischen Vorgaben, die weit über das Regelwerk fachlich-sachlicher Leistungssteuerung hinausgehen. Es sind einmal die zwischenmenschlichen Prozesse die eine eigene Dynamik erzeugen. Es sind zum anderen die kontrollierenden und fördernden Impulse mittels derer Vorgesetzte Einfluss nehmen. Teamorientierte Chefs werden sich fragen:
> Wie wirken einzelne Mitarbeiter auf die Gruppe ein? Welche Rückkoppelung erfährt der Einzelne durch die Gruppe?
> Wie kommen Gruppeninteraktionen zustande und wie kann man sie möglichst objektiv wahrnehmen, um sie besser analysieren zu können?
> Wie und wann kann ich als Chef eingreifen, ohne gegen die Gruppe zu arbeiten und ohne einen Einzelnen, der sich zum Beispiel (noch) nicht integrieren konnte, bloß zustellen? Welche Frageformen sind bei dieser Interaktion weiterführend? Die Frage „Warum tragen Sie nichts zur Diskussion bei…?“ wirkt vorwurfsvoll und verstärkt eine möglicherweise vorliegende Spannung. Die Bemerkung: „Hierzu interessiert mich / uns Ihre Meinung…“ zieht den Zurückhaltenden vielleicht eher in den Austausch hinein.
> Zentrale Bedeutung in jeder Kommunikationssituation, vornehmlich jedoch in der Teamkommunikation spielt die aufmerksame Wahrnehmung der nonverbalen Signale jedes Gruppenmitglieds: Schließt sich ein Mitglied gegenüber der Gruppe oder gegenüber einzelnen ab? / Hört jemand generell oder bei Beiträgen einzelner nicht aufmerksam zu? / Schreibt ein Mitglied bei Ideenfindungen mit Kartentechnik keine oder nur sehr wenige Karten?
> Kurz: Chefs, die beide Phasen des Gruppenprozesses gesondert beobachten, können besser eingreifen. Welche Fortschritte gibt es bei der Bearbeitung der Sachaufgabe? Wie läuft der Gruppenprozess dabei ab? Selbst wenn die Sache gut vorangebracht wird, kann es durchaus vorkommen, dass der Gruppenprozess beeinträchtigt ist. Einige forcieren die Sache, andere sitzen oder stehen abseits. Dann muss gegengesteuert werden, will man nicht die Stärke der Gruppe abbröckeln lassen.
> Gruppenergebnisse stiften Identifikation. Eine schwierige Aufgabe wird eher angenommen und besser bewältigt, wenn Betroffene durch den Gruppenprozess zu Beteiligten geworden sind. Das erleichtert Chefs die Führung und sichert nahezu immer die Steigerung der Firmenleistung.
> Für die Kommunikation im Team gelten Regeln, die zum größeren Teil auch Schlüsselregeln für effektive Kommunikation zwischen zwei Personen gelten. Damit sind diese Regeln auch empfehlenswerter Standard für das in unserer Branche häufig anzutreffende Kleinteam des Inhaberehepaares, das in der Firma arbeitet oder für eine von mehreren Personen gebildete Geschäftsleitung:
>>> Eindeutige Formulierung des Zieles oder Auftrages für die Gruppe
>>> Aktives Zuhören
>>> Offenheit für Meinung und auch für Meinungsunterschiede
>>> Sanktionsfreiheit (privat und im Verhältnis Chef >< Mitarbeiter). Das bedeutet, es wird nichts nachgetragen oder sofort „bestraft“.
>>> Aufgeschobenes Urteil. Jeder Vorschlag, jede vielleicht noch so ungewöhnlich anmutende Idee werden vorurteilsfrei angehört.
>>> Klartext bei Meinungsdifferenzen, jedoch konstruktiv vorgetragen.
>>> Kontrollierter Dialog. In kontroversen Diskussionen vergewissert sich jeder, der sprechen will, ob er die Vorrede richtig verstanden hat.
>>> Unkomplizierter Konsens in allen Organisations- und Verfahrensfragen des Teams.
>>> Aktive, auch innerlich beteiligte Aufmerksamkeit und Mitwirkung jedes Gruppenmitgliedes.
>>> Keine Diskussion ohne Ergebnis oder Verabredung, einen nicht gelösten Knoten später noch einmal anzupacken.
>>> Keine Teamsitzung ohne Ergebnisse und Maßnahmenkatalog (Wer erledigt mit Wem Was bis Wann?)
>>> Kein Schluss ohne Terminabsprache für die nächste Zusammenkunft.
>>> Rotierende Moderation (auch bei Ehepaaren, die wichtige Betriebsthemen besprechen, um sich der Sache und im Verhalten abzustimmen).
>>> Pünktlichkeit und strikte Einhaltung des Zeitrahmens, damit alle Gruppenmitglieder ihre anderen Termine einhalten können.
>>> Diskretion über gruppeninterne Konflikte oder ungewöhnlich wirkende Beiträge anderer Gruppenmitglieder.
Viel Erfolg bei Förderung oder Aufbau Ihres oder Ihrer Teams!
Helmut Benze
Telefon 0049 (0) 621 – 41 49 74 / E-Mail: helmut.benze@t-online.de
Zur 1. Folge „Cheftreff“ zum Thema Nachfolgeregelung: [mehr…]
